КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ НА ОБУЧЕНИЕ, ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И ВНЕДРЕНИЕ УЛУЧШЕНИЙ В КОМПАНИИ

При внедрении инноваций на предприятии важной является мотивация сотрудников на перемены и на обучение. Человеческий мозг по сути не любит перемены, поскольку они несут неизвестность и страшат. Поэтому проявлению нового всегда предшествует сопротивление. Самой сложной для руководства оказывается задача мотивировать сотрудников на обучение, развитие и внедрение улучшений.

Разные компании этот вопрос решают по-своему.

На Горьковской железной дороге (ГЖД), о внедрении программ обучения TWI на которой  рассказывалось в предыдущей статье, после обучения по 4-х-этапному методу TWI , составления матрицы компетенций сотрудников и выявления слабого звена — технологии выполнения работ — были разработаны следующие меры.

Для мотивирования мастеров были определены эталонные объекты производства, эталонные бригады, эталонные специалисты, эталоны технологической дисциплины, а также была внедрена схема корпоративного поведения.

Эталонность — не постоянная величина, каждые полгода мастеру, который привёл своё подразделение к эталону, необходимо подтверждать эту эталонность. После подтверждения мастеру эталонной бригады выдавали паспорт доверия, объект больше не проверяли, только проводили аудит. А за каждое подтверждение факта эталонности мастеру выплачивается денежная премия.

Кроме этой мотивирующей меры существуют отраслевые награды, к которым мастер может быть представлен, — может быть присвоено звание “Заслуженный работник Горьковской железной дороги”, “Почетный железнодорожник” со всеми привелегиями.

Если в течение длительного времени (несколько лет) мастер показывает результат, который соответствует поставленным руководством ГЖД задачам, то его представляют к правительственным наградам.

На мясоперерабатывающем заводе РЕМИТ, в котором до внедрения программ обучения TWI новых сотрудников оставляли обучаться на месте самостоятельно, что вызывало текучесть кадров. Поэтому была разработана система стимулирования наставничества, доплата по которой зависела от сложности обучения по конкретной специальности. Это давало возможность мастерам-наставникам дополнительно заработать, а компании избежать текучести кадров.

Для рабочих также была предоставлена возможность дополнительного заработка: разработаны спектр работ и обучений по дополнительным, смежным специальностям. Службой персонала демонстрируется рабочим эта возможность заработка дополнительных денег при сезонной потребности производства.

Таким образом у сотрудников завода есть возможность и для заработка, и для развития профессиональных навыков вширь. А на предприятии появляется кадровый резерв по сезонным специальностям из своих же сотрудников, стабильность в производственном процессе за счёт сотрудников-универсалов.  

При внедрении программ обучения  TWI в компании ТБМ Групп — крупном поставщике комплектующих для производства окон, дверей, фасадов и мебели,  — было много сотрудников, сопротивляющихся новым методам работы и обучению. В основном, это были те, кто проработал порядка 20 лет и не хотел перемен в своей работе. Для их мотивации руководству компании пришлось “спуститься в поле”  и объяснять необходимость улучшений и обучения. 

В  ТБМ Групп денежную мотивацию упаковали в разряды: если сотруднику необходимо увеличение дохода, он может дополнительно обучиться, приобрести навыки соседних участков, повысить этим свой разряд и доход.

В заключение хочется отметить, что в коллективе всегда есть  активные амбициозные сотрудники, которых легко замотивировать, — они сами  готовы стать наставниками, обучать, разрабатывать стандарты и схемы производственных процессов. К тому же они хорошо знают своих коллег и могут найти ключик для мотивации каждого.

В любом случае поиск решений по мотивированию персонала — в руках руководства, которое действует не по авторитарной схеме наставлений и наказаний, а по лидерской схеме системы TWI. 

О лидерской системе TWI читайте в статье.  

Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты