КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СЛАБОЕ ЗВЕНО НА ПРОИЗВОДСТВЕ. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ TWI НА ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ

У большинства компаний существует одна большая проблема — кадры: можно закупить самое современное оборудование, инструменты, создать товар повышенного спроса, закупить новое программное обеспечение, но очень сложно найти, правильно обучить и удержать квалифицированные кадры.

Слабым звеном всегда оказывается профессиональная подготовка сотрудников, их имение производительно, качественно и безопасно трудиться. 

В результате анализа производственных ситуаций разных компаний можно выделить следующие аспекты: 

  1. На предприятии делается маленький акцент на людей: отсутствует и не поддерживается руководителями на местах обучение рабочим навыкам, остаётся низкой профессиональная подготовка сотрудников. А между тем  от знаний и навыков сотрудников зависит производительность, качество, безопасность работы. Создание ценности, то есть того, за что в конечном итоге платит клиент, происходит именно на рабочем месте.  
  2. Отсутствует анализ профессиональных навыков сотрудников.
  3. Обучение есть, но процесс подготовки сотрудников не стандартизирован и выполняется по усмотрению непосредственных руководителей.
  4. Внедрена система 5С, но руководители подразделений не знают, что им делать после внедрения.
  5. Отсутствуют навыки правильного обучения и постоянных улучшений на производстве у руководителей подразделений.

Именно этот спектр сложностей был выявлен руководством Горьковской железной дороги  перед внедрением обучения TWI при анализе рабочих ситуаций в компании, отказах технических средств, нарушениях технологий работы. Была поставлена задача: улучшить качество работы сотрудников посредством повышения профессиональной квалификации и профессиональных навыков работников.

После обучения 15 главных инженеров, процесс обучения  распространился на начальников участков и мастеров всех подразделений по вертикали вплоть до цехов, где создаются ценности.

Хорошим мотиватором было то, что прошедшие обучение TWI инженеры продемонстрировали желание продолжить обучение на производстве и работать в системе TWI с целью повышения производительности и достижения более высоких показателей эффективности.

После анализа рисков и нарушений технологических процессов было  выявлено, что 75% проблем на производстве связаны с недостаточными знаниями сотрудников и их невысокой компетенцией.

Обучая сотрудников по методологии TWI, регулярно проводя анализ основных проблем, создали матрицу компетенций — таблицу функциональной обеспеченности производства, структурированную по навыкам работников.  

В матрице выделили работников, которые могут выполнять определённые работы, и работников, которые не владеют заданными навыками. Благодаря матрице стало видно: кого, чему и на каком этапе необходимо обучать, чтобы получить квалифицированных работников, повысить качество работы на каждом этапе технологической цепочки.

В результате составления матрицы компетенций с расписанными этапами технологического процесса, занесением технологических операций, формирования категорий матрицы было проведено тестирование работников.

Оказалось, что в тех задачах, с которыми сотрудники регулярно сталкиваются, их компетентность достаточно высока:

— рабочие умеют пользоваться инструментами, 

— соблюдают правила безопасности, 

— знают специальные правила в объеме должностных инструкций. 

Но технология исполнения работ — слабое звено, где выявлены минимальные значения уровня компетенций, местами равные нулю. 

Было выявлено, что технологии исполнения работ надо обучать.

Составление подобных матриц компетенций с навыками специалиста: слесаря, токаря, фрезеровщика и т.п. или с навыками: умение читать чертежи, изготавливать конкретные детали, настраивать оборудование, устанавливать режим резки и т.д., даёт возможность оценить обеспеченность производства квалифицированными работниками. 

Матрица компетенций — универсальный инструмент и может использоваться на разных уровнях управления и анализа работы производства.

Аналогично матрица компетенций составляется на каждого мастера, начальника цеха, наставника — согласно его задачам и функциям, которые он должен выполнять. В ней отражаются не только знания и производственные навыки, но и умение обучать.

Такая матрица компетенций позволяет в экстренном случае заменить одного мастера на другого, из неё видно, чей уровень знаний и навыков соответствует стоящим задачам, кто может заменить сотрудника в период его отсутствия, чтобы цех, отдел не простаивал.

Подводя итоги, замечу, что обучение сотрудников – это постоянный процесс, который необходим для выявления слабых звеньев и определения оптимального пути решения задач в данный момент. Без постоянного обучения, постоянных улучшений предприятие не сможет полноценно расти и развиваться. 

Подробнее о внедрении  программ TWI на Горьковской железной дороге читайте в статье раздела КЕЙСЫ  

Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты