ЧЕТЫРЕ ШАГА ПО МЕТОДОЛОГИИ TWI, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ

Недостаточная производительность работы персонала — бич многих компаний. Из-за этого амбициозные цели часто не достижимы. Но, если подойти к вопросу серьёзно, поставить задачу — улучшить ситуацию, то проблема решаема. Помогает её решать методология TWI, согласно которой необходимо произвести анализ ситуации, стандартизировать процесс, ознакомить со стандартами сотрудников, обучить их работать по стандарту с помощью 4-х-этапного метода обучения TWI, составить матрицу компетенций для понимания, кто из работников на каком уровне находится, когда кому из них нужно обучение и какое конкретно.   

В компании «Lasselsberger Ceramics», занимающейся  производством керамической плитки, была поставлена задача сократить время обслуживания HD-принтера, наносящего рисунок на плитку.  В процесс обслуживания входили: настройка, техническое обслуживание,  устранение дефектов, связанных с печатью. Это важные, но не влияющие на создание ценности продукции операции — то есть те, за которые клиент платить не готов. 

Первым этапом решения задачи повышения общей производительности процесса производства был анализ исходных данных и стандартизация процесса.   

Анализом ситуации занимались не только руководители подразделения, но и непосредственно работающие на этом оборудовании специалисты: техник, наладчик. 

Был детализирован весь спектр стандартных операций, производимых на этом оборудовании: большая часть операций, которая выполнялась бессистемно, была стандартизирована. 

Например, процедура «Настройка запуска принтера», была описана с помощью фотографий и  минимального количества текста. Такой стандарт объясняет: 

-где и при каких условиях оборудование работает или остановлено; 

-с помощью какого инструмента производится обслуживание, учтено, что в некоторых случаях обслуживание производится без инструмента, руками или с помощью визуального осмотра;

— что делать поэтапно;

— кто производит настройку.

Процедура «Ежемесячная чистка-осмотр-смазка» объясняет: 

— как должно выглядеть оборудование и как не должно;

— при каких условиях выполняется операция, при каких условиях она должна быть остановлена;

— с помощью какого инструмента осуществляется операция: нужны ли вспомогательные материалы или достаточно визуального осмотра;

— какое время затрачивается на каждую операцию.

Вторым этапом решения задачи повышения общей производительности процесса производства было размещение стандартов на видных местах, там, где производятся операции – на дверях в комнате с принтером. Большой плюс такого расположения стандартов — независимость работника: если он забыл, как выполняется операция, он может посмотреть инструкцию и, никого не отвлекая, выполнить операцию быстро и безошибочно. 

Стандарт также устраняет проблему того, что в каждой смене одна и та же операция выполняется работниками по-разному. После внедрения данного этапа системы обучения TWI все операции выполняются работниками одинаково — по стандарту.

Третьим этапом  решения задачи повышения общей производительности процесса производства было обучение сотрудников по 4-х-этапному методу TWI, позволяющему акцентировать внимание на отработке навыков. 

Обучение бригадиров проводилось специалистом по принтерам в небольших группах.  

Согласно методике обучения TWI:

на 1-ом этапе проводилась подготовка работника к обучению,

на 2-ом этапе проводился визуальный показ процесса, объяснение всех нюансов и ключевых моментов, ответов на вопросы: почему так,

на 3-ем этапе происходило применение сотрудником полученных знаний и навыков технологии проведения процедуры, проверка его навыка наставником, выявление ошибок,

на 4-ом этапе проводилась финальная проверка работы в условиях производства

Четвёртым этапом решения задачи повышения общей производительности процесса производства  компании «Lasselsberger Ceramics» была разработка матрицы компетенций — сводной таблицы навыков, которая является эффективным инструментом управления персоналом и помогает понять, на каком уровне находятся навыки  сотрудников бригад: 

-надо обучать, 

-надо контролировать,

— сотрудник может быть наставником.

 Матрица компетенций позволяет увидеть, кого из сотрудников каким навыкам необходимо обучать, для какого оборудования требуются дополнительные специалисты, а также даёт возможность планировать обучение сотрудников и развитие их навыков. По матрице компетенций можно увидеть, какими навыками обладает каждый работник и какой фонд зарплаты необходим для  оптимальной работы предприятия. Матрица компетенций  даёт возможность мотивировать сотрудников на развитие профессиональных навыков, а самим работникам становится хорошо видно, какие шаги необходимо предпринять, какие навыки усилить, на каком оборудовании научиться работать, чтобы поднять свой уровень компетенций и зарабатывать больше.

Выводы управляющих компании «Lasselsberger Ceramics»: 

-лекции неэффективны для обучения в отличие от инструкций в картинках на рабочих местах, 

-метод обучения, когда работник смотрит, как выполняет процедуру мастер,  неэффективен, а 4-х-этапный метод TWI реально работает и помогает отработать навыки до автоматизма.

В результате внедрения программ TWI в компании  «Lasselsberger Ceramics»: затраты времени на обслуживание принтеров сократились на 6,5 –7,2%.

Если Вам нужен результат — повышение производительности предприятия или отдельных его подразделений, обращайтесь к нашему эксперту  TWI Сергею Смирнову —> https://twipro.ru/ 

Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты