Новый тренд в развитии производственных систем. Создание потока квалифицированных кадров. TWI «Обучение на производстве» (ЧАСТЬ 2)

Карточки рабочего инструктажа

Небольшие карточки карманного формата – очень важный инструмент в процессе обучения. Эту карточку руководители должны были все время иметь при себе, в качестве напоминания и ссылки к методам, которые нужно использовать в своей работе. Примеры карточек рабочего инструктажа показаны ниже.

В 1924 году Российский ученый Алексей Капитонович Гастев сказал замечательную фразу:
«Если мы не создадим систему рационального, быстрого, массового обучения, знайте: нас ждет производственная катастрофа, нас ждет провал культуры».
Очень бы не хотелось, чтобы его слова оказались пророческими.
Ниже я приведу истории трех компаний, трех Лидеров рынка в своих сегментах.
Что делать? Решать Вам.

История 1. Обучение «от проблемы». управляющая компания «ТМС групп»

Известно, что персонал, наряду с оборудованием, технологиями, материалами, является одним из важнейших факторов эффективности производственной системы.
Как показал анализ, проведенный в 2010 г., сбои в производственной деятельности компании до 60% были связаны с неэффективностью персонала. Большое количество нарушений в области промышленной безопасности, дефектов, брака, а также нарушений технологии производства были связаны, в первую очередь, с проблемами обученности персонала. В результате управление деятельностью компании сводилось к «тушению пожаров», на которое уходила масса времени, но времени на эффективное обучение так и не находилось.

Острой оставалась также следующая проблема: зачастую рабочие, пройдя обучение в Центре подготовки кадров, получив документ об обученности по профессии, непосредственно на рабочем месте демонстрируют отсутствие знаний специфики производства на своем конкретном участке. Поэтому обучение деталям своей операционной деятельности происходило исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей. Однако, в общем употреблении существует очень много различных способов для производства одной и той же операции: в пределах десятка и более способов производства каждого единичного акта любого вида труда. В силу этого же существует значительное разнообразие и в отношении инструментов, употребляемых для каждого рода работы.

Среди всех этих различных методов и инструментов, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид, который лучше и быстрее всех остальных. Поэтому, как при обеспечении лучшими инструментами и оборудованием, так и при организации обучения необходимо было найти наиболее эффективный метод.

Обучить человека совершенно новому для него делу – значит дать ему лучшие знания, выработать у него оптимальные навыки и развить умения, необходимые для выполнения конкретного дела. Практика показала: если обучить работника плохо, то он и обучится «неправильно». «Переучить» такого сотрудника становится практически невозможным. Кроме того, переучивание очень затратно для компании, а самому человеку доставляет психологический дискомфорт.

Практика «тушения пожаров» и переучивания на рабочем месте давала нестабильные и невысокие результаты, и руководством компании была поставлена задача изучить опыт компании Тойота и применить опыт лучших мировых практик в подразделениях компании.

Ранее, до внедрения TWI, в компании обучение на рабочем месте осуществлялось посредством наставничества, адаптации и стажировки. Однако, такое обучение носило несистемный характер и не давало желаемых результатов. Новая система внедрялась в компании с интересом, но с большим трудом. Встречалось некоторое сопротивление со стороны ряда сотрудников, особенно пожилого возраста. Для повышения вовлеченности персонала, а также разъяснения преимуществ новой системы с ними была проведена определенная работа. В частности, на конкретных примерах были показаны плюсы ее внедрения, размещены заметки в корпоративной газете «Навигатор», а также на корпоративном портале. Тема TWI и результатов ее внедрения регулярно обсуждалась на собраниях трудового коллектива, на утренних планерках. Постепенно сопротивление было ослаблено.

Основная проблема внедрения заключалась в необходимости разработки схем рабочих процессов. Наставникам и их кураторам – мастерам, физически не хватало времени, а порой и грамотности, чтобы их правильно подготовить и формализовать. Решением стало высвобождение их из рабочего процесса на 50%, т.е. половину рабочего времени ежедневно они посвящали непосредственно обучению и созданию СРП.

В настоящее время в компании разработано более 2400 схем рабочего процесса, которые являются подробными описаниями последовательности наиболее оптимального на сегодняшний день порядка выполнения функциональных операций. Ежегодно проводится оценка уровня производительности и качества труда, количества аварийных ситуаций в подразделениях, выявляются причины, связанные с некомпетентностью персонала (см. далее методологию оценки). Затем составляются графики обучения путем соглашения с руководством, формируются целеполагания по достижению определённого уровня человеко-навыков, разработки СРП, созданию обучающих видеофильмов.

Планирование обучения происходит по принципу «от проблемы»:

  • Продукция не соответствует техническим требованиям;
  • Стандарты контроля не соблюдаются;
  • Большой объем производственного брака;
  • Чрезмерный износ инструментов и оборудования;
  • Частые задержки и перебои технологического процесса;
  • Поломки инструментов и оборудования.

К примеру, в одном из цехов ООО «ТМС-ТрубопроводСервис» на технологической линии по нанесению полиэтиленового покрытия в начале августа 2014 г. был зафиксирован простой оборудования в течение 3,5 часов и допущен брак. При детальном разборе причин Центральной диспетчерской службой (ЦДС) было обнаружено, что простои и брак работниками участка совершается по причине некомпетентности. Оперативно были предприняты меры по изменению графика обучения персонала. Сотрудники были обучены, прошли проверку знаний и были вновь допущены к работе. В последующих периодах брак и простои оборудования по причине некомпетентности персонала не были выявлены.

Следующий пример. В ходе аудита выполнения технологической дисциплины было обнаружено, что на линию НПП были допущены слесари-ремонтники Ахметов И.М. и Мухаметханов Ш.М., не прошедшие обучение. Кроме того, Ахметов И.М., как оказалось, допускал нарушения и ранее. Ребята срочно были направлены на обучение.

Благодаря актуализации плана по освоению навыков на анализируемом участке общества с начала года наблюдается превышение заданного целеполагания.

На представленной ниже диаграмме продемонстрированы изменения (%%) показателей участка по нанесению полиэтиленового покрытия (в части производительности труда, срока выполнения заказов, рекламаций Заказчика, простоев оборудования, брака, аварийности) в сравнении с аналогичным периодом 2013 г.

Результаты применения TWI в УК ООО «ТМС групп»

Обучение персонала по программе TWI позволяет эффективно решать актуальные производственные задачи. В настоящее время в УК ООО «ТМС групп» происходит встраивание данной системы подготовки в структуру предприятия по функциональным направлениям. Благодаря TWI созданы и реализуются возможности для:

оптимизации длительности обучения рабочих, в т.ч. новичков,
процесса непрерывного совершенствования процедуры наставничества на производстве за счет создания и поддержания общей среды самообучающейся организации и системы непрерывного совершенствования,
полномасштабного внедрения технологии Бережливого производства за счет простого, доступного метода обучения рабочих на производстве,
производства большего количества услуг и продукции за единицу времени,
более эффективного использования рабочей силы, оборудования, материалов.
В заключение обозначу результаты опыта применения стандартизированной методики обучения TWI в УК ООО «ТМС групп»:

в каждом цехе управляющей компании имеется инструктор по обучению;
силами инструкторов составлены схемы рабочих процессов основных операций – более 2400;
обучено по методике TWI за период с 2012 г. более 845 чел., которыми получено около 6600 чел/навыков;
создана библиотека СРП на бумажных носителях и на корпоративном портале;
отснято около 20 обучающих видеофильмов, которые являются дополнительным инструментом при организации производственного обучения;
повышение квалификации персонала и улучшение качества достигается за счет приобретения навыков выполнения функциональных операций;
наличие в цехах специализированных звеньев, обученных по методике производственного инструктажа TWI;
достигнуто сокращение аварийных выходов оборудования на 44%;
снижены простои оборудования на 12 % и достигнуто снижение потерь нефти;
экономический эффект от реализации проектов по TWI – более 14,9 млн. рублей.
Таким образом, благодаря применению лучших мировых практик в области обучения на рабочем месте, а также системы TWI, УК ООО «ТМС групп» за последние 3 года добилось повышения эффективности деятельности компании, что отразилось на усилении бренда компании на рынке нефтесервисных услуг Российской Федерации.

История 2. Система обучения TWI: опыт внедрения в ТБМ

Успешные практики в области обучения ТБМ черпает из опыта передовых компаний. Так, например, компания «Тойота» является для ТБМ бесценным источником идей в области не только бережливого производства, непрерывного совершенствования, корпоративной культуры, но и в области подбора, обучения и развития персонала. В «Тойоте» выстроен целый поток создания квалифицированных кадров. Большую роль в процессе подготовки сотрудников играют стандартизированные системы обучения. Одной из таких систем является Training Within Industry (TWI), что в переводе означает «Система обучения на производстве».

Основатели системы понимали важность правильного обучения на производстве, ведь неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам времени, материалов, инструмента, поэтому, дешевле правильно обучать работников с самого начала.

В полном объеме система TWI охватывает организацию работы сотрудника в нескольких направлениях – и его ускоренное обучение правильно выполнять необходимые операции, и его адаптацию в новом коллективе, и позитивное влияние на его работу непосредственного руководителя, и вовлечение сотрудника в непрерывное совершенствование операций, которые он выполняет.

Методика TWI включает в себя 4 блока:

  • рабочий инструктаж;
  • методы работы;
  • рабочие отношения;
  • разработка программ обучения.

Более подробно с данной системой обучения нам удалось познакомиться на семинаре Сергея Смирнова по TWI, который проходил в рамках IV-ой Международной конференции «Бережливое производство в оконном бизнесе», организованной ТБМ в апреле 2014 года, а также при изучении книги Д.Лайкера и Д.Майера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota».

После обсуждения было принято решение апробировать данную методику обучения в ТБМ, начав с внедрения рабочего инструктажа.

Рабочий инструктаж – это методика быстрого обучения сотрудников тому, как выполнять операцию правильно, осознанно и не подвергая себя опасности.

Для пробного внедрения данной методики в ТБМ был выбран процесс монтажа оконной фурнитуры Intemika. Сотрудники департамента оконной и дверной фурнитуры Зотова Елена и Шорин Дмитрий сначала разработали схему рабочего процесса. Но так как этот процесс имеет множество вариаций в зависимости от формы и материала окна, комплектации фурнитуры, было решено выбрать комплект, который занимает большую часть объема продаж: комплект фурнитуры Intemika на прямоугольное поворотно-откидное окно со средней ручкой, размером 500×1300, профиль 12/20-13, вес створки< 100 кг, обычное количество цапф.

Весь процесс монтажа был разбит на 7 блоков, каждый из которых выполняется 30-40 секунд реального времени. Затем по каждом}у из 7 блоков была разработана программа занятия,
соответствующая методике TWI:

  • описаны основные операции в правильной последовательности;
  • выделены ключевые аспекты (как именно выполнять операцию, на что обратить внимание);
  • объяснены причины выделения каждого ключевого аспекта (почему это важно, что будет, если сделать не так).

По завершении обучения был получен положительный отзыв от ученика — он с уверенностью сказал, что теперь умеет производить монтаж фурнитуры Intemika. Кроме того, по ходу обучения сотрудники департамента ОДФ сами замечали и исправляли недостатки в разработанном стандарте монтажа, что, собственно, соответствует одному из принципов TWI — непрерывному совершенствованию уже стандартизированных процессов.
Несмотря на действительно хороший результат обучения, мы также столкнулись с некоторыми трудностями.

Во-первых, методика затратна по времени. Каждое занятие заняло около 50-60 минут. Т.е. полностью обучение монтажу, состоящее из семи занятий, заняло примерно 6-6,5 часов чистого времени, не включая перерывов на отдых. При этом обучается только один сотрудник.

Во-вторых, в нашем случае мы столкнулись с ограничениями в доступности материалов для монтажа. В идеальном варианте для 4х-разового повторения операций сначала наставником, а затем учеником необходимо 8 окон, что, конечно, является слишком затратным на обучение одного сотрудника. Поэтому некоторые действия, такие как сверление отверстий и завинчивание крепежа, вначале просто обозначались и проводились однократно в самом конце.

Учитывая полученный результат обучения в целом, можно допустить, что ограниченное количество попыток выполнения некоторых операций все равно является достаточным для хорошего усвоения навыка.

Вывод, полученный в результате обучения, был следующим: методика действительно эффективна для обучения сотрудников стандартным навыкам, но требует тщательной подготовки и продумывания материальной базы и правильного настроя наставника и ученика, что работа будет нелегкой, но действительно даст хороший результат.

На данный момент уже принято решение транслировать методику рабочего инструктажа во все дивизионы Компании, одновременно расширяя перечень процессов, которым можно обучать с помощью этой методики.

История 3. Повышаем эффективность непрерывной линии и снижаем количество ошибок в Работе SAP, используя TWI обучение на производстве. Компания «*****»

В целях повышения эффективности бизнеса была полностью модернизирована производственная линия. Для обеспечения высокой вовлеченности персонала в выпуск качественной продукции Кайдзен менеджерами (Черный пояс 6 сигм) регулярно проводилось обучение, анализировались результаты и разрабатывались мероприятия по устранению причин брака, аварийных остановок, непроизводственных потерь, однако желаемого уровня эффективности линии добиться не удавалось. Производственная линия управлялась SAP с обязательным вводом информации на каждом рабочем месте. Существовало большое количество ошибок при работе с программой.

Руководство предприятия выдвинуло гипотезу, что недостаточные знания ключевых моментов и навыков операторами линии являются причиной внеплановых сбоев линии. Разработка Стандартов обучения и последующее обучение 100% операторов линии сможет привести к снижению аварийности и повышению эффективности линии.

На предприятии методам JI рабочего инструктажа и JRT рабочих взаимоотношений были обучены функциональные руководители: Директор по производству, Технический директор, SAP менеджер, Кайдзен менеджер, Начальник департамента обучения персонала, Руководитель службы наладчиков

Затем руководители выступали в роли тренеров и каждый из них обучил по 10 человек своих подразделений: Мастеров смен, Наладчиков и т.д. То есть навыки рабочего инструктажа были встроены в функциональную структуру. Последующее обучение операторов линии на проблемных участках показало устойчивые результаты повышения эффективности, снижения аварийности и брака.

Особую сложность представляло формирование навыков корректной работы в SAP. Учитывая разный уровень первоначальной компьютерной подготовленности работников, качество ввода информации руководство не устраивало. Применяя методологию производственного инструктажа, инструкторы разбили рабочую операцию на 14 основных этапов и протестировали новый обучающий метод; в результате время, необходимое для получения квалификации в выполнении этой работы, сократилось в 4 раза, а количество ошибок свелось к нулю

Пробный инструктаж по данной схеме сотрудники департамента ОДФ провели для продукт-менеджера Московского дивизиона в Учебном центре.

Новый тренд в развитии производственных систем. Создание потока квалифицированных кадров. TWI «Обучение на производстве» (ЧАСТЬ 1)

90% руководителей признают: сегодня проще купить новое оборудование, получить кредит, чем найти или подготовить квалифицированные рабочие кадры.

Из-за дефицита квалифицированных сотрудников срываются сроки заказов, отмечается высокий уровень брака, низкая производительность, аварийность и несчастные случаи.

Нарушена преемственность формирования профессиональных навыков на этапе «Профессиональное образование – Предприятие»

На многих предприятиях внедряются бережливое производство, производственные системы, но достигнув какого-то уровня, руководители начинают понимать, что дело не только в новом оборудовании, количестве рационализаторских предложений, современной SAP системе.

Мало кто делает акцент на самом важном элементе любой производственной системы человеке. От знаний и навыков которого зависят:

Конкурентоспособность предприятия – на уровне менеджмента

Производительность и качество – на уровне рабочего места.

Профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является  «слабым звеном»

По оценкам экспертов, профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является «слабым звеном». Кто знаком с теорией ограничений, знают куда надо направлять основные усилия чтобы получить эффект для всей системы.

Ситуация усугубляется тем, что функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается:

  • Служба персонала не «опускается» до уровня навыков рабочего
  • Производительность и качество – показатели производства
  • Производство не имеет методов анализа и формирования рабочих навыков
  • Дирекция развития ПС не считает это своей задачей, ограничиваясь развитием Бережливого производства

Статус Службы Персонала на предприятиях, как правило, существенно ниже, чем статус Начальника Производства, Главного Инженера, Главного технолога, Директора ПС и бюджет на обучение персонала, соответственный.

Функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается

Немного психологии или почему только модернизация?

Наблюдения за принятием решений на многих предприятиях, когда многомиллионные инвестиции в модернизацию не обеспечивались ни организационными мероприятиями (ставь, где место есть), ни тем более должным обучением сотрудников, подталкивает к размышлениям о типах экономического мышления в разрезе методов решения бизнес задач и предлагаемых реализуемых решениях. Тип мышления – это индивидуальный способ преобразования информации на основе имеющегося опыта и знаний.

Тип мышленияМетоды решения бизнес задачПредлагаемые решенияОценка
Инженерный-ПроизводственныйТехнико- технологические методы.Заменим оборудование, изменим технологию 
Финансово-МаркетинговыйФинансовые, маркетинговые, юридические методыСнизим издержки, выйдем на новые рынки, скупим акции конкурентов 
ОрганизационныйВнедрение БП, ПС,кайдзен, научной организации труда, ТОС, 6 сигм, разработку стандартов.Внедрим 5С, построим VSM, введем канбан. 
IT – мышление.Атоматизация бизнес решенийС ERP не получилось, давайте «SCM» попробуем. 
КоммуникативноеРазвитие людей и коммуникаций между внутренними и внешними группамиСоздадим потокквалифицированных кадров. 
СистемноеОбеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективеРазвитие методов производства хороших товаров для потребителей 

К какому типу мышления и принимаемых решений относитесь Вы?

Какие решения нужны сейчас Вашей ПС для прорыва?

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Давайте подумаем, что происходит на наших предприятиях, если мы процессу обучения уделяем не достаточно внимания? Правильно!

  • новые работники не научатся выполнять свою работу;
  • низкая производительность;
  • большой процент брака;
  • большой процент переделок;
  • большое число аварий и высокий травматизм на производстве;
  • работа выполняться не в соответствии со стандартами, а неравномерно и нестабильно;
  • машины и оборудование часто выходят из строя;
  • не удается добиться поставленных задач производства;
  • профессиональные навыки не  совершенствуются.

И в кризис, затраты на профессиональное обучение является первой  статьей попадающей под сокращение.

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Вывод здесь очевиден: не достаточное  обучение имеет серьезные последствия для Вашего предприятия — потери объемов и снижение качества продукции, повышение издержек и нарушение техники безопасности. Это также может пагубно сказаться на межличностных взаимоотношениях и атмосфере доверия в коллективе.

Сокращая инвестиции в профессиональную подготовку персонала, мы еще больше усугубляем ситуацию.

Проблемы системы наставничества

Углубленный анализ системы наставничества подтвердил наличие глубочайших системных проблем этого института передачи навыков профессионального мастерства. В процессе анализа выявлены проблемы связанные с существующим процессом профессионального обучения:

  1. Отсутствие структуры обучения на производственной площадке.
  2. Каждый наставник сам по себе (нет единой методологии).
  3. Выбор наставника не формализован, наставником может быть назначен любой опытный рабочий.
  4. Длительный срок обучения (до 18 месяцев).
  5. Переучивание на разных этапах.
  6. Отсутствие конкретных актуальных требований к навыкам.
  7. Отсутствие специального рабочего места обучения.
  8. Отсутствие стандартизации работ – работы каждый раз выполняются по-разному.
  9. Существующая система мотивации не способствует подготовке в кратчайшие сроки.
  10. Несоответствие уровня подготовки наставника современным требованиям к профессии.
  11. Несоответствие уровня подготовки работника и рабочего места.
  12. Негибкая система при приеме персонала (противоречие практических навыков аттестации)
  13. Неэффективная система адаптации молодого специалиста.
  14. Отсутствие системы подготовки наставников.
  15. На практике функционал обучения никем не поддерживается.

Человек. Инструкция по применению

Когда у вас на участке появляется новый станок или другой механизм, к ним прилагается руководство пользователя или техническое руководство, инструкции, из которых можно узнать, как ухаживать за этим оборудованием и поддерживать его в рабочем состоянии, а также руководство по поиску и устранению неисправностей, в котором говорится, что надо делать, когда этот станок или механизм сломается. Для обучения работе с этим механизмом может быть организован специальный тренинг, для работы и обслуживания выделяется квалифицированный специалист, за консультацией наверняка можно будет обратиться в службу технической поддержки или телефон горячей линии, или хотя бы на вашу технику вам дадут какую-то гарантию.

Новых людей руководители нанимают или получают постоянно, но никаких руководств или инструкций по пользованию ни к кому из них не прилагается — хотя, конечно же, «в применении» любой человек всегда несравнимо сложнее любой самой сложной техники. Как же руководителю добиться, чтобы все эти новые люди были в хорошей форме и продуктивно работали? И что делать, когда люди не оправдывают ожиданий?

Вопросы для размышления

Рассмотрение динамики развития производственных систем в России ставит для анализа несколько вопросов:

Начальнику производства, техническому директору:

Мы для чего покупали многомиллионное оборудование, чтобы недообученный сотрудник его угробил, либо гнал брак?

Для Руководителей департаментов ПС:

Почему мы не рассматриваем человека как основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы?

Почему мы не рассматриваем подготовку рабочего как поток создания ценности и не строим VSM создания потока квалифицированных кадров по всему потоку, включая техникум?

Почему мы не рассматриваем подготовку сотрудника с точки зрения потока единичных изделий? Что нам лучше подготовить 30 недоученных, которые будут производить брак и не справляться с заданиями, внося дополнительную вариабельность или подготовить пятерых способных производительно и качественно трудиться?

Критерием эффективности Производственной Системы является уровень конкурентоспособности, производительности и качества нашей продукции.

Службе персонала:

Почему наша служба не анализирует профессиональные навыки рабочего на каждом рабочем месте, его производительность, качество, и на основе анализа проблем производства не разрабатывает программы обоснованного обучения?

Почему не перестраиваем систему адаптации молодых рабочих, имея текучесть среди них 80% и не успевая за время стажировки сформировать навыки для постановки в основную сетку и обеспечения достойного уровня ЗП?

Почему процесс подготовки рабочего пущен на самотек, не стандартизирован и отдан на откуп наставникам, которые обучают, как умеют?

Что делать?

Более 70 лет назад в США была разработана наиболее успешная учебная методология, оказавшая огромное влияние на мировую промышленность – система Обучения на предприятии (Training Within Industry, TWI). Во время Второй мировой войны потребовалось увеличить объёмы выпуска оборонной продукции при нехватке квалифицированной рабочей силы, для чего было разработано программы TWI:

Принципы формирования профессиональных навыков через «обучение действием», заложенные в программе «TWI – обучение в промышленности» являются не только методологической базой «японского экономического чуда» но и стандартами производственного обучения ведущих промышленных корпораций,

В настоящее время тенденции развития ПС прошли стадии модернизации, разработки и реализации принципов и методов развития БП и ПС, на очереди создание потока квалифицированных кадров.

К рабочим программам TWI относятся:

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба Управление Производством (TWI)? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ – все. Для тех, кто слышал о Лин-производстве (бережливом производстве), японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по рабочей силе 18 апреля 1942 года. Она оставалась частью Комиссии до самого конца существования Комиссии, которая прекратила свою работу в сентябре 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после Падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (даже тем, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное снабжение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно возрос уровень производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы увеличить производство и отвечать всем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед индустрией. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, чтобы они обучили производителей военной продукции ценным технологиям производства.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил.

Когда работа TWI завершилась 30 сентября, 1945 года, были выданы сертификаты:

Рабочий инструктаж ……………………………. 1 005 170

Рабочие методы ……………………………………244 773

Рабочие отношения ……………………………….490 022

Рабочие отношения в профсоюзе…………………8 856

Разработка программы …………………………….1 829

Общее количество …………………………1 750 650

Эти люди обучались в 16 511 предприятиях и профсоюзах военной индустрии каждой области и любого размера.

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ.

Значение TWI для TOYOTA и Японии

После того как Япония была поражена, оккупационные силы осознали, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI были как раз тем средством, в котором так нуждалась страна, чтобы японское руководство могло достичь своей цели.

Тренер TWI и его группа подписали контракт, приехали в Японию и начали процесс обучения. Для начала процесса обучения они применили эффект умножения, то есть они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров.

Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы называем Японским Менеджментом.

У. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву занимают место в учебниках по истории за свою значительный вклад в промышленное развитие Японии. Однако американская программа «Обучение В Промышленности» (TWI), развёрнутая в Японии оккупационными властями после Второй Мировой Войны, оказала гораздо большее воздействие. По меньшей мере десять миллионов японских менеджеров, руководителей и рабочих являются выпускниками программ TWI.

Имаи М. «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Альпина Паблишер. 2014

Я открыл их (материалы TWI) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрепанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад.

Джон Шук

Я глубоко признателен тем, кто создал программу TWI и в первую очередь метод производственного инструктажа. Я использовал подобные приемы еще до начала работы в Toyota, и, осваивая производственный инструктаж, упрочил своидостижения. Я благодарю компанию Toyota за то, что она дала мне возможность изучать свои методы и научиться обучать других. В Toyota считают, что любой лидер — прежде всего учитель, и мне по душе этот подход.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota» ©. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Список обязанностей супервайзера, в скобках курсивом указана непосредственная связь каждого конкретного результата с программами TWI:

  1. Подготовить стандарты работ (TWI — «Рабочее инструктирование»);
  2. Провести обучение, убедиться, что операторы выполняют свою работу в соответствии с установленными стандартами (TWI — «Рабочее инструктирование»);
  3. Улучшать существующий порядок за счет совершенствования стандартов (TWI — «Методы работы»);
  4. Определять отклонения от нормальных условий/стандартов и принимать немедленные меры к их устранению (TWI — «Методы работы»);
  5. Формировать благоприятную рабочую среду (TWI — «Производственные отношения»).

Этот список должностных обязанностей практически цитирует разработанное в Toyota практическое руководство для лидеров команд, что неудивительно: функциональные обязанности супервайзеров и в Nissan, и в Toyota разрабатывались практически одновременно в 1950-х годах — то есть в то время, когда во всех японских компаниях внедрялась система TWI. В течение последующего десятилетия методология TWI распространилась во многих других странах мира, а кайдзен стал стержневым механизмом непрерывных улучшений во всей японской промышленности. Toyota, которая применяла TWI для обучения своих работников в первой в мире системе бережливого производства, пошла дальше, сделав идеи TWI частью «Пути Toyota». Бывший управляющий директор Toyota Масао Немото писал: «Это десятилетие (1950–1960 гг.) совпало со временем, когда Toyota усиленно занималась обучением персонала различным аспектам того, что сейчас широко известно под названием ‘производственная система Toyota’. Являясь инструктором TWI, я работал день и ночь, чтобы привить ценности производственной системы Toyota всем сотрудникам, работавшим на моем предприятии. Это был период «все лучше и лучше», когда улучшения проводились одно за другим».

Джеймс П.Вумек и Дэниел Т.Джонс определили «бережливое мышление» как «способ определять ценность, выстраивать наиболее оптимальную последовательность действий по производству ценности, осуществлять эти действия без задержек и препятствий, когда кого-либо поступает конкретный запрос, обеспечивая при этом постоянный рост эффективности». В своем обзоре «Бережливое производство в 2005 году» д-р Вумек пишет: «Тойота, наша образцовая компания, продолжает свое победное шествие, оставляя конкурентов позади за счет роста продаж и увеличения доли на всех рынках, а также благодаря передовым достижениям компании в сфере гибридных технологий». Список книг по бережливому производству, представленный сегодня на популярном книготорговом сервере amazon.com, превышает 140 наименований — что свидетельствует о высоком интересе американских компаний к данной теме.

По мнению д-ра Вумека, это является «хорошим знаком». Однако, предупреждает он, «нынешняя популярность концепции бережливого производства — лишь признак поверхностного успеха», и вот почему:

  • многие менеджеры, даже те, кто работает в отделах по развитию бережливого производства, до сих пор не знают, что им делать после выполнения относительно простых шагов — таких, например, как внедрение «5 с» или составление карт текущего состояния потока по производству ценности;
  • многим организациям, в которых есть отделы по развитию бережливого производства и которые как раз знают, что надо делать, до сих пор приходится тратить много сил на то, чтобы обучить этому линейных менеджеров;
  • чем больше прогресс той или иной отрасли в освоении основ бережливого производства, тем более неопределенной, «размытой» становится методология и тем больше путаницы среди руководства в отношении того, что есть «бережливое производство» на самом деле.

Для консолидации современных подходов в сфере бережливого мышления Вумек предлагает:

  • Сформулировать имеющиеся знания о бережливом производстве в доступной форме, облегчая их применение менеджерам для пошагового внедрения принципов бережливого производства во всех процессах и видах деятельности, связанных с производством ценности.
  • Совершенствовать методы преподавания принципов бережливого производства.

В предложениях, высказанных Вумеком, затронут интересный вопрос. С 1960-х компания Toyota применяла TWI для обучения своих работников принципам работы в рамках первой в мире системы бережливого производства — и сегодня она продолжает с успехом применять TWI. Могут ли компании, применяющие TWI на практике, признать значимость этих проверенных временем программ, от которых зависит работа всей производственной системы Toyota (ПСТ), и начать поиск «более совершенных методов преподавания принципов бережливого производства» с использованием программ TWI?

Философия программы TWI

Тщательная проработка Принципов,положенных в основу философии TWI способствовали оглушительному успеху и результативности программы превратившийся в стандарт обучения ведущих мировых компаний.

1. 5 требований к Лидеру. Реализация этих принципов позволила избежать множества вопросов актуальных для многих предприятий сегодня: Должен ли руководитель обучать? Доплачивать ли за улучшения? Это просто обязанность любого руководителя.

  • Первое требование: Знание работы. Предусматривает знание специальной научной и технической информации, необходимой для выполнения работы в сфере деятельности своего предприятия и постоянное обновление знаний.
  • Второе требование: Знание рабочих обязанностей. Лидер должен понимать цели и задачи компании, их соответствие рамкам организации, также иметь четкое понимание как своих обязанностей, так и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, соглашениями и договорами, правилами, требованиями безопасности и планами работы.
  • Третье требование: навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения. Это подразумевает, в частности, постоянный поиск способов комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов, имеющихся в их распоряжении.
  • Четвертое требование: качества лидера. Самым важным ресурсом лидера являются его люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
  • Пятое требование: Обучение сотрудников Одна из основных обязанностей лидера — обучение тех, кто находится под его руководством.

2. Обучение через Действие. В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

3. 4 шаговый метод. За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея «при себе» в прямом смысле слова: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

4. Пять 2-часовых занятий. Метод TWI также определяет формат проведения тренингов, вследствие чего каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2-часовых занятий (всего 10 часов), с максимальным числом обучающихся на каждом занятии до 10 человек. Такой формат «10-часовой программы» был введен потому, что разработчики TWI выяснили: снять супервайзера с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что два часа — это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из-за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

5. Стандартизированная методология проведения тренингов и подготовки тренеров. Разработчики TWI составили подробные обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10-часового тренинга. Использование стандартизированного метода обеспечивает необходимое качество обучения даже при проведении тренингов людьми, не являющимися профессиональными тренерами, и обеспечивает эффект «ретрансляции»: те, кто освоил методический материал, может на основе этих обучающих пособий учить других, чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии от полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию из пособия прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания контроля качества своих услуг.

6. Принцип множественности. Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь обучат группы людей использовать этот метод. Применение принципа множественности позволило TWI выдать свидетельства о курсе обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам за свое короткое пятилетнее существование.

7. Поддержка руководителей верхнего звена. Обязательное требование программы TWI – это поддержка руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение.

8. Если ученик не научился, это значит инструктор не научил. Четырехступенчатый метод рабочего инструктирования TWI — проверенный и надежный инструмент, позволяющий обеспечить обучение людей выполнению работ. Главный принцип программ рабочего инструктирования TWI формулируется так: «Если работник не научился — значит, это инструктор его не научил». Другими словами, инструктор отвечает за то, чтобы работники выполняли свою работу хорошо.

Структура программ обучения

Обучение на производстве (Training Within Industry — TWI): Корни бережливого производства

Корни бережливого производства. Обучение на производстве: Истоки японского менеджмента и кайдзен

Введение

Служба обучения на производстве (Training Within Industry – TWI) была создана в 1940 году во время Второй Мировой Войны для повышения производительности предприятий и поддержания сил союзных войск. Лидерами TWI стали «четыре всадника», именно под таким названием они стали известны во время Второй Мировой Войны: Ченнинг Райс Дули – директор TWI, Уолтер Дайетц – заместитель директора, Майк Кейн и Уильям Коновер – помощники директора. Трое из них встретились, когда служили в учебном подразделении во время войны, применяя методы, разработанные Чарльзом Алленом. Обучающая методология Чарльза Аллена, которая была разработана еще до Первой Мировой Войны, в области кораблестроения, стала ключевой методологией четверки для разработки собственных методов TWI.

На основе четырехэтапного метода обучения Аллена, появились рабочие программы, которые оказали основное влияние на производство США во время войны. К рабочим программам относились:

  • рабочий инструктаж,
  • методы работы,
  • рабочие отношения,
  • собственно разработка программ обучения.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил.

После того как Япония потерпела поражение, оккупационные силы осознали, что для того, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI, были как рез тем средством, в котором так нуждалась страна и новое японское правительство.

Главный тренер TWI с группой специалистов подписали контракт и начали процесс обучения японских тренеров, которые, в свою очередь, обучали еще больше других тренеров. Таким образом, процесс обучения стал лавинообразным. Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем Японским Менеджментом. Главный ключ этих методов – кайдзен, источником которого является TWI и сам Чарльз Аллен. Анализ основной философии кайдзен и японского менеджмента доказывает, что это действительно эволюция технологии обучения, созданной примерно 90 лет назад в США. Эти технологии обучения стали основными в TWI программах во время Второй Мировой Войны, и оккупационные силы союзников помогли им проникнуть в индустрию Японии. Они продолжили развиваться в послевоенной Японии, развиваются и сейчас, что помогло им стать самыми успешными технологиями обучения в индустрии. Таблица ниже сравнивает эволюцию четырёх этапов подхода на протяжении всей их истории.

ЭтапыЧарльз АлленTWIКайдзен
Рабочие инструкцииМетоды работыРабочие отношения
1ПодготовкаПодготовьРазделение на этапыПолучение фактовНаблюдение и расчет времени текущего процесса
2ПрезентацияПокажиВопросыВзвесить и решитьАнализ текущего процесса
3ПрименениеИспытайРазработкаПринять действиеВнедрение и проверка нового процесса
4ПроверкаДобейся выполненияПрименениеПроверить результатОформление нового стандарта

Парадоксально, но, хотя эти принципы управления и уходят своими корнями в США, сегодня американские компании борются, чтобы их применение было столь же успешным, как и их японских соперников.

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба TWI? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ – все. Для тех, кто слышал о бережливом производстве, японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом организации производства в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны, и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по личному составу 18 апреля 1942 года. Частью этой комиссии TWI оставалась до самого конца ее существования – до сентября 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (включая тех, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное обеспечение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно вырос объем производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы поддержать рост производства и обеспечить соответствие предприятий тем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед промышленностью. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, с тем, чтобы они обучили производителей военной продукции наиболее эффективным технологиям организации производства. Эта сеть состояла из добровольцев. Некоторые были заняты частично, некоторые работали на полной основе. Настоящая работа должна выполняться самим производством и внутри производства. Именно это положение было крайне важным для создания легитимной организации, которую примут производители. По этой же причине, TWI никогда насильно не вводилась на предприятии и работала только по приглашению руководства предприятия.

Четыре всадника

«Четыре всадника», именно под таким названием стали известны Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейн и Уильям Коновер. Дули и Дайетц были выпускниками университета Пердью. У них был обширный опыт работы в индустрии, а также прошлый опыт управления службой по вопросам обучения во время Первой Мировой Войны. Они оба с большим удовольствием приняли предложение на время уйти из своих компаний, чтобы координировать и развивать программы TWI. Во время Первой Мировой Войны они оба работали вместе и оба были знакомы с четырехэтапным методом обучения Чарльза Аллена (как будет сказано позже, этот метод обучения и стал основой программ TWI). Кейн имел дело с обучением на производстве практически весь период своей карьеры и он непосредственно работал с Чарльзом Алленом, когда обучал работников судостроения во время Первой Мировой Войны. Он был знаком с Дули и Дайетцом. Коновер также занимался обучением на производстве и особенностями производственных отношений.

Эта четверка и стала лидерами и ведущей силой службы TWI. Именно их видение и их опыт помог программам TWI завоевать успех. И хотя это был общий вклад огромного числа людей, которые развивали и внедряли принципы TWI, именно эта четверка лидеров понимала всю важность задачи, поставленной перед ними.

Результаты TWI

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ. Ниже представлена таблица результатов, собранных TWI за 7 различных периодов своей деятельности.

 Процент предприятий сообщивших о результатах в 25 процентов роста и более
ДатаМай, 1943Сентябрь, 1943Февраль, 1944Ноябрь, 1944Апрель, 1945Июль, 1945Сентябрь, 1945
Повышение объема производстве37306276646386
Сокращение времени на обучение486979929695100
Экономия рабочей силы11394773847488
Сокращение отходов11115320616655
Сокращение жалобне сообщалосьне сообщалось556596100100

Число предприятий, на которых люди проходили пятидневное обучение, по два часа каждое занятие по каждой программе, было достаточно большим. Хотя число тех, кто посещал занятия, не обязательно напрямую указывает на результаты, это все же дает нам представление о масштабности распространения TWI. Этих результатов служба достигла за довольно короткое пятилетнее существование. Учитывая, что все программы сначала нужно было разработать и то, что служба начинала в качестве консультантов во время первого года существования, число, прошедших обучение работников впечатляет.

Когда работа TWI завершилась 30 сентября, 1945 года, были выданы сертификаты:
Рабочий инструктаж: 1005170
Методы работы: 244773
Рабочие отношения: 490022
Рабочие отношения в профсоюзе: 8856
Разработка программ: 1829
Общее количество: 1750650
Эти люди обучались на 16511 предприятиях и профсоюзах военно-промышленного комплекса различного назначения и размера.

Как развивалось TWI во время Второй Мировой Войны?

Задача программы TWI была прямо описана в бюллетене.

Помочь производственным предприятиям справится с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований.

Следуя данной задаче, лидеры TWI продолжили разрабатывать наиболее эффективные методы в течение своей пятилетней работы. Процесс разработки был очень трудоемкий, но в результате были созданы отличные методы и процедуры.

Первые усилия

Первоначальной попыткой стало использование сети TWI, в которой работали люди, консультирующие предприятия по вопросам решения проблем производства. Лидеры TWI быстро поняли, что такой метод не будет эффективным для возрастающего количества предприятий, которым требовалось помощь. Хотя в самом начале TWI бросала практически все свои усилия на продвижение своих услуг, спрос на них стабильно рос. Этому способствовали усилия TWI, направленные на разработку материалов «продвигающих» эффективные методики. Этот процесс не был легким, потому что многие предприятия еще пока не ощутили давление, или у них не было свободного времени, чтобы проводить обучение работников.

Лидеры TWI вскоре выяснили, что проблемы появлялись, потому, что персонал TWI был востребован производственными предприятиями для решения своих многочисленных «домашних» проблем. В результате ограниченные ресурсы сети TWI были перегружены. Пытаясь решить проблемы в роли производственного консультанта, работник TWI тратил огромное количество времени на конкретном педприятии, что было недопустимо, так как члены TWI должны были помогать таким образом, чтобы улучшить военную промышленность в целом. Внутренние проблемы компаний, включали в себя проблемы с оборудованием, материалами, рабочей силой, все от рабочих конфликтов до безопасности. Кроме того, и количество оборонных предприятий продолжало расти. Хотя именно этот период работы TWI был очень хаотичным, лидеры получили хороший урок и узнали, на чем им следует остановить свое внимание, помогая промышленности в период войны.

Вторая попытка

Первоначальный хаотичный период организовать работу TWI, направил лидеров к созданию нового плана. Отрывок из книги Уолтера Дайетца объясняет, что именно они сделали.

Главы регионов встретились в Вашингтоне, где прошел обмен опытом, и обсуждение идей. Было принято решение поменять подход к задаче в целом, и немного изменить первоначальный план, например, запретить предоставлять консультации поставщикам по общим вопросам. Вместо этого, углубленное обучение должны были проходить руководители, так как из-за серьезной нехватки квалифицированных работников, многие предприятия брали на работу людей, которые совсем не имели квалификации для выполнения работы.

Новая ориентация TWI приносила успех в течение всего периода деятельности службы. Акцент на руководителях и их взаимодействии с работниками был решающим фактором, необходимым для поддержания усилий в военных целях. Этот фактор (как будет показано далее) стал одним из ключевых принципов, на основе которого были созданы японские методы управления.

Лидеры TWI поняли, что разработанные методы нужно успешно внедрять при помощи большого количества тренеров с различным опытом и навыками в самых разных областях индустрии. Эта информация распространялась среди огромного количества руководителей предприятий, которые обладали разным уровнем знаний и опыта. Это была довольно рискованная задача, ведь методы должны были оказаться безошибочными. Именно здесь четырехэтапный метод Чарльза Аллена сыграл важную роль.

Происхождение методологии TWI

То, что впоследствии стало краеугольным камнем обучающей программы TWI, было разработано на основе методологии Дули, Дайетца и Кейна. Все трое имели отношение к обучению во время Первой Мировой войны. Они воспользовались своим опытом и разработали обучающие программы, которые и применялись во время Второй Мировой войны.

Чарльз Аллен

Во время Первой Мировой войны, Корпорация Флота военного времени Комитета США по судоходству (the Emergency Fleet Corporation of the United States Shipping Board) внедрила срочную программу обучения, для обучения рабочих судостроения, в виду необходимости десятикратного увеличения количества работников. Эти требования принуждали брать на работу неопытных работников, которым было необходимо пройти обучение.

Чарльз Аллен был профессиональным инструктором, который разработал и представил свой взгляд на обучение на производстве еще до Первой Мировой войны, а позже изложил свою точку зрения в книге, которая вышла в 1919 году. Корпорация Флота военного времени попросила Аллена возглавить организацию программы обучения, чтобы охватить все потребности работников судоходства. Аллен применил свой четырехэтапный метод, который описан ниже, для обучения работников.

…Каждый завершенный урок предусматривал четыре шага или четыре обучающие операции, известные как шаг 1 (подготовка), шаг 2 (презентация), шаг 3 (применение) и шаг 4 (проверка). Эти шаги всегда реализуются в данном порядке: задача шага 1 – подготовить работника к обучению. Задача шага 2 – обучить его (показать методы), шага 3 – проверить, есть ли ошибки в обучении, а шага 4 – провести финальную проверку работы.

Методы Чарльза Аллена и его философия также описывают, как выбрать лучшего тренера, кто такой тренер на производстве, что ему нужно знать и делать, а также подробности того, что такое эффективный инструктаж, а что нет. Эти и другие уроки Аллена очень тесно взаимосвязаны с методами и практикой программы TWI. На самом деле, на первых страницах своей книги, Аллен говорит о цели.

Эта книга служит двум целям: выступить в качестве настольной книги для инструкторов на промышленных предприятиях и стать «инструкцией» для занятий.

Четырехэтапный метод Аллена стал основой для всех программ обучения, разработанных и распространённых TWI во время Второй Мировой Войны. Это был признанный и доказанный метод, который применялся в течение примерно 30 лет. Исключая некоторые устаревшие данные, методы, представленные в книге Аллена, так же ценны и применяемы сегодня, как и в начале века (Первая Мировая война), и в середине века (Вторая Мировая война).

Важность обучения

Аллен признавал и подчеркивал важность правильного обучения на производстве. Он показывал, как неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам, поэтому, пожалуй, самый дешевый метод – это правильно обучать работников с самого начала.

…Три фактора эффективного производства … Инструктор, потому что через эффективный инструктаж мы можем гарантировать эффективность в обучении. Работник, потому что при правильном обучении он лучше выполнит свою работу. Работа, потому что эффективность производства зависит от хорошо проинструктированных работников, делающих хорошую работу.

Для того чтобы обучение было эффективным, необходимо применять четыре принципа. Нужно установить стандарты, разработать хорошие инструкции, поддерживать непрерывное обучение и помнить, что обучение не должно заканчиваться слишком быстро. Эти принципы должны стать неотъемлемой частью бизнес-процессов компании. Все это кажется очевидным и понятным, но много ли компаний применяют такую программу?

Аллен посвящает большую часть своей книги не только четырехэтапному методу обучения, но и методам инструктажа и эффективным условиям инструктажа. Он иллюстрирует большую часть своей работы наглядными примерами и особо подчеркивает, что важно заинтересовать обучаемого, сделать так, чтобы он хотел учиться. Он также очень подробно говорит о важности выбора правильных людей, которые будут тренерами, как тренеры должны и как не должны работать, организовывать и применять методы обучения. Хотя методы обучения Аллена кажутся простыми и разумными, они не так уж и популярны сегодня на производственных предприятиях.

Четырехэтапный процесс

Четырехэтапный процесс Чарльза Аллена стал основой TWI программ обучения. Первый шаг – Подготовка, помогает обучаемому создать связь между его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться. Даже если у обучаемого совсем нет опыта работы в производстве, хороший инструктор найдет аналог, который приведет обучаемого к тому, чтобы соотнести задачи обучения сейчас с тем, что он уже знает. Аллен подчеркивает, что, даже обучая простейшим навыкам или типам работ, подготовка должна стать ключевым этапом повышения эффективности инструктажа. Можно сказать, что использование прошлого опыта, пусть даже простого или косвенного, направляет мысли обучаемого на задачу и заинтересовывает его в процессе обучения. Вероятней всего, именно по этой причине Аллен посвящает несколько глав своей книги методам – как заинтересовать обучаемого.

Второй шаг – Презентация, по словам Аллена «помогает обучаемому понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый уже знает». При презентации передается часть знаний обучаемому, но небольшими частями. Инструктор должен приложить усилия, чтобы не дать слишком много информации за один раз. Это поможет сконцентрироваться только на чем-то одном. Шаг презентация – это хорошо организованный процесс, который организуется до урока, выбираются методы, соответствующие направлению и теме урока. Эффективность разработки наилучшего метода презентации полностью зависит от умений инструктора в следующих областях: выбор нужного метода, организация моментов урока и акцент на самых важных моментах обучения.

Применение – третий шаг, устанавливает, может ли работник выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума (шаг 1) и инструктор провёл отличную работу по презентации урока (шаг 2), остается вопрос, могут ли знания быть применены. В шаге 3 Аллен подчеркивает, что обучение не будет нести никакой ценности, если человек не сможет выполнить работу или не сможет выполнить ее правильно.

Шаг «Применение» имеет две задачи.

1) …«Применение» отличается от простого знания. Работника нужно обучать именно применению или обеспечить практику после презентации.
2) …проверить степень, до которой обучаемый схватил все пункты урока.

Еще один важный момент, который Аллен выносит на обсуждение – не важно, как будет преподнесен урок, ошибки будут и их нужно обязательно исправлять на этом шаге обучения.

Последний шаг – Проверка, просто позволяет обучаемому сделать работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктор применил неправильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести еще раз. Он подчеркивает, что если каждый шаг урока будет тщательно и правильно разработан и преподнесен на уроке, то обучаемый успешно пройдет проверку. Неудачи работника случаются исключительно по вине инструктора. Аллен объясняет, почему так происходит и говорит, что научиться навыкам инструктажа не так легко. Хороший инструктор получается благодаря практике и опыту. Человек, который успешно может дойти до четвертого шага, это редкость и очень ценный сотрудник. Последний шаг, это такая же проверка работы инструктора, как и самого обучаемого.

Четырехэтапный метод инструктажа Аллена – это серия блоков, каждый из которых полностью зависим от предыдущего. Объясняя четырехэтапный метод, Аллен указывает, что это метод правильного объединения целой серии в один полноценный урок. Этот метод сегодня популярен в компаниях, которые используют бережливое производство и методы японского менеджмента. Каждый отдельный блок в рамках одного большого урока должен делать упор на один независимый момент работы, который должен понять обучаемый, но тема этого блока должна быть связана с уроком в целом. Хотя объяснение четырехэтапного метода представлено всего в четырех главах книги Аллена, почти все главы описывают идеи, философию, примеры, процедуры и методы того, как понять, подготовить, разработать и преподнести эти 4 шага успешно или просто, как стать эффективным инструктором.

Курсы

Связь между методами Чарльза Аллена и обучающей программой TWI идет непосредственно от лидеров TWI. Кейн был членом Корпорации Флота военного времени под управлением Чарльза Аллена во время Первой Мировой войны. Дули и Дайетц были в подчинении военного ведомства во время Первой Мировой войны и были знакомы с Алленом и Кейном, в том числе с методами обучения Аллена. В действительности, в отчете TWI 1940-1945, значительная часть отдана обсуждению работы Аллена и его утверждению о том, что нужно разделять «обучение и лекцию», а также «инструктаж и показ». Значимость обучения и инструктажа, в отличие от лекции и показа, стали основой программ TWI, а обучение через деятельность фактически означающее – решение производственных проблем под руководством правильно обученного инструктора, стало неотъемлемой частью философии обучения TWI.

Пять требований к руководителю

TWI продолжала «продавать» свои услуги промышленным предприятиям. Для того чтобы объяснить производству, почему программы TWI обладали преимуществом, служба разработала философию, которая стала стандартом службы TWI. Эта философия стала известна под лозунгом: Каждый Руководитель Должен:

1. Знать работу.
2. Знать свои обязанности.
3. Иметь навыки инструктажа.
4. Иметь навыки улучшения методов работы.
5. Иметь навыки лидера.

Первые два требования руководителю предъявляла компания или предприятие. Это относилось к оборудованию, продукции и навыкам, необходимым для производства продукции, а также было связано с политикой компании, соглашениями и режимом работы. TWI помогала компаниям обучить руководителей последним трем аспектам. Как будет показано далее, каждая из рабочих программ нацелена на один из трех навыков руководителя. Этим навыкам необходимо было сначала научиться, а затем практиковать их, чтобы объем производства соответствовал требованиям и рос, в условиях, которые сложились в США в тот период.

Рабочие программы

Рабочие программы были созданы по аналогии с четырехэтапным методом обучения Аллена. Кейн использовал четырехэтапный метод в одной из своих самых первых программ. Нехватка точильщиков и шлифовальщиков линз привела к острой нехватке линз, а, следовательно, к востребованности TWI. Кейн применил четырехэтапный метод для разработки 7-ми этапного метода, объединенного с концептом «ключевых моментов», чтобы сократить время, требуемое на обучение точильщиков и шлифовальщиков от нескольких лет до нескольких месяцев. Концепт ключевых моментов был разработан во время кризиса с производством линз. Кейн обнаружил, что хотя для производства линз нужно было научиться большому количеству операций, только некоторые были трудными для усвоения. Также, лишь некоторые шаги были крайне критичными для понимания того, как успешно освоить технику. Как позже отметил Дайетц: «По сути, ключевые моменты всего лишь означают, что предположительно сложная работа относительно проста». Объединив свои модифицированные этапы с только что разработанным концептом ключевых моментов, Кейн не только значительно улучшил производство линз, но и установил то, что стало краеугольным камнем обучающей программы TWI.

Рабочий инструктаж

Четырехэтапный метод производственного инструктажа Чарльза Аллена использовался для разработки пяти занятий (по два часа каждое) по рабочему инструктажу. Первые два занятия охватывают презентацию и дискуссию разработанного метода инструктажа, а последние три занятия были посвящены непосредственной практике метода. Все участники должны были использовать метод инструктажа, которому они были обучены, в своих отделах и затем сообщить о результатах группе. Такое непосредственное применение знаний было основано на слогане, адаптированном TWI: Если работник не научился, значит, инструктор не научил. Этот подход был еще одной особенностью философии, которую служба TWI позаимствовала у Чарльза Аллена. Аллен регулярно приводил это утверждение, или, лучше сказать, отношение, в своей книге и своей тренерской практике. Миссия TWI заключалась в том, чтобы внедрить этот подход во время разработки и введения своей программы обучения.

Рабочий инструктаж не документировался официально, пока он не был применен, оценен и пересмотрен множество раз. В действительности, все обучающие программы разрабатывались одинаково. TWI разрабатывала свой метод инструктажа, применяя его на многих предприятиях, а затем получая отчеты с этих предприятий вместе с их собственной оценкой эффективности метода. Этот подход применялся для разработки гарантировано успешного метода, используемого на всех производствах. Фактически этот метод разрабатывался производством для самого производства. Лидеры TWI, хотя и сами были производственниками, были уверены, что подход «производство для производства» был критичным для принятия программы и ее успешности.

Рабочий Инструктаж предназначался для того чтобы научить работников, а не просто позволить им научиться. Эта направленность присутствовала еще даже до разработки обучающей программы и существовала, пока TWI вела свою работу. Обучающее пособие, под названием «Рабочий инструктаж. Пособие для руководителей цехов и инструкторов» разработанное электротехнической компанией Western Electric Company во время войны, было издано TWI. Пособие описывало использование четырехэтапного метода Чарльза Аллена и технологии анализа работы для разработки хороших методов обучения.

В пособии говорится:

Хорошее преподавание помогает людям учиться, не вмешиваясь в их способ обучения. Плохое преподавание может не позволить научиться.

Обучающее пособие по рабочему инструктажу было разработано для затрагивания одной из первых проблем. С упорным повышением требований к производству и сокращением опытных работников, обучение нового персонала стало критическим фактором. TWI представила тренинг «Рабочий инструктаж», чтобы частично решить проблему. В качестве основы тренинга был взят четырехэтапный метод Аллена, в результате значительные улучшения были сделаны в большом количестве военных производств.

Обучающее пособие предоставляло собой карточки по рабочему инструктажу и объясняло их использование во время занятий. Каждый человек, посещающий занятия получал карточку. На лицевой стороне карточки был план процедуры для инструктора или руководителя для подготовки к инструктажу. Эта процедура аналогична технологии Аллена, предложенной в книге. На оборотной стороне карточки был краткий план четырехэтапного метода «Как проводить инструктаж». Небольшие карточки карманного формата были очень важным инструментом в процессе обучения. Эту карточку руководители должны были все время иметь при себе, в качестве напоминания о методах, которые нужно использовать в своей работе. Примеры карточек рабочего инструктажа показаны ниже.

Методы работы

Задачей тренинга по методам работы являлось предоставление руководителям технологии, которая способствовала бы очевидным улучшениям на работе за счет применения практического подхода вместо технического. Благодаря применению такой философии мы имеем универсальную процедуру, которая может быть успешной во всех типах военных производственных предприятий.

…задача помочь руководителям производить большее количество качественной продукции за короткий срок, за счет более эффективного использования рабочей силы, оборудования и материалов.

И снова четырехэтапный метод был использован для разработки процедуры обучения. В рамках этого метода, разделение работы на этапы стало крайне важной частью процесса разработки нового улучшенного способа работы. Простая демонстрация сборки радио экранов была показана на занятиях, чтобы наглядно проиллюстрировать, как разбить на этапы существующий метода и ввести новый улучшенный метод. Главной целью программы «Методы работы» являлось предостережение руководителей от применения идей, которые были незавершёнными или имели недостатки. Следуя четырехэтапной процедуре методов работы, руководители могли выявлять улучшения и приходить к решениям до представления нового метода управлению компании. План процедуры, как и для рабочего инструктажа, был напечатан и выдан тренерам на небольших карточках карманного формата, чтобы они всегда имели материал под рукой. Пример карточек для методов работы показан ниже. Аналогию с этим методом, используемым для введения КАЙДЗЕН можно проследить через шаги, описанные на карточках. Это мы обсудим позже. Методы работы показали себя как еще одна очень успешная программа службы TWI.

Рабочие отношения

Программа рабочих отношений была введена, в основном, из-за того, что

Хотя речь шла об отношениях между руководителями и их подчиненными, программу назвали «рабочие отношения», чтобы она имела связь с работой. Ведь все программы службы были рабочими. Учитывая этот момент, тема плохих отношений, которые приводят к плохим результатам и хороших отношений, которые приводят к хорошим результатам лежала в основе разработанной процедуры «Рабочие отношения». Основной упор в программе был сделан на преподавание важности того, что нужно понимать и решать небольшие проблемы еще до того, как они станут больше и распространятся. При разработке тренинга рабочих отношений были выявлены некоторые универсальные и фундаментальные элементы. Эти элементы и легли в основу программы рабочих отношений. Согласно этой программе, любой руководитель должен обладать жизненно необходимым навыком: относиться к людям, как к уникальным личностям.

Как и в случае с другими рабочими программами, для разработки процедуры рабочих отношений, за основу был взят уже зарекомендовавший себя четырехэтапный метод. Занятия тренинга состояли из объяснений принципов, на примере ежедневных ситуаций, с которыми сталкивается руководитель и его подчиненные. Каждый из четырех этапов был показан на примере, объяснялось, как руководителю следовало решать проблему. Каждый из посещавших тренинг должен был провести процедуру в своем отделе и сообщить о результатах группе. И снова были сделаны карточки рабочих отношений, которые выдавались каждому участнику. План процесса рабочих отношений показан ниже.

Рабочие отношения в профсоюзе

В феврале 1945, служба TWI выпустила обучающее пособие «рабочие отношения в профсоюзе». Разработка и издание этого пособия стало возможны благодаря многочисленным предприятиям с развитыми профсоюзами, которые предоставили свои копии «рабочих отношений» с соответствующими пометками, сделанными в ходе обучения профсоюзных деятелей. Это пособие стало измененной версией пособия по рабочим взаимоотношениям, направленное не на руководителей предприятий, а на профсоюзных организаторов. В пособии рассматривались четыре практических примера, связанных с работой профсоюзов. Формат пособия был таким же, как и для рабочих отношений. Лидеры профсоюзов по всей стране очень положительно приняли рабочие программы и находили их полезными для организации.

Разработка программ

Тренинг по разработке обучающих программ был организован как способ показать предприятиям, как организовывать и управлять обучением на их собственных производствах, при помощи их собственных работников. Так как теперь процедуры TWI были стандартизированы, их можно было использовать в той же 4-этапной методике для создания процедуры, направленной на решение проблем, стоящих перед предприятием путем целенаправленного обучения персонала. В основе обучения так же лежали рассмотренные выше рабочие программы. Принципы разработки программ были созданы на основе большого количества информации, полученной от производственных экспертов. Для сбора информации была проведена серия конференций, которые позволили собрать информацию, необходимую для разработки процедуры, пригодной для применения. В ходе своего развития методика разработки программ существенно преображалась. Менялись ее особенности и даже название. В конечном итоге, была выпущена финальная версия карточки «Разработка программ», в которой также был использован четырехэтапный метод. Введение программы шло по аналогичному пути, что и три других программы для руководителей.

Глава института Разработки Программ (P.D. Institute) следовал стандартной практике TWI и описал производственную проблему, затем продемонстрировал, как тренер решил ее посредством четырехэтапного метода.

Разработка программ стала последней серией, которую TWI разработала и внедрила. К тому моменту, когда последнее издание было введено в практику, подошли к концу военные действия, что означало и скорое завершение деятельности TWI.

Принцип мультипликативности

Одной из ключевых техник, используемых службой TWI стало распространение обучающих программ на всех военных фабриках страны. Такой подход известен как «Принцип мультипликативности». Концепция этого подхода проста, но результат получился впечатляющим. Если кратко, то данный принцип гласил:

Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь будут обучать все больше групп людей использовать этот метод.

Применение принципа мультипликативности позволило TWI за свое короткое пятилетнее существование выдать свидетельства о прохождении обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам.

Кроме принципа мультипликативности TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям. В противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии до полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию и сослаться на нее прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания уровня качества своих услуг.

Техника Кайдзен

Самый интересный аспект в работе TWI, не считая огромного успеха, которого они добились в индустрии в США во время войны, это КАЙДЗЕН. Кайдзен стала одной из самых признаваемых и имитируемых техник методов японского менеджмента или Производственной Системы Тойоты (TPS). Хотя кайдзен – это один из многих инструментов бережливого производства, происхождение которого уходит своими корнями еще к самому началу 20 века. По сути, четырехэтапный метод Чарльза Аллена можно считать дедушкой кайдзен.

Методы работы – оригинал кайдзен

Итак, задачей «Методов работы» было предоставить руководителям способ для улучшения производства при помощи практического (управленческого), а не технического подхода. TWI стремилась, и у нее получилось предоставить руководителям простой, но эффективный метод улучшать работу на постоянной основе. Карманные карточки имели целью постоянно напоминать об этом. Терминкайдзен обычно переводят, как постоянное стремление к лучшему или просто постоянное улучшение. То, что TWI подчеркивала в методах работы, можно буквально взять в качестве определения кайдзен.

Управлению компании нужно показать, что методы работы не пытаются сделать профессиональных инженеров из руководителей. Методы работы помогают руководителям делать небольшие улучшения в работе, к которой они ближе всего. TWI нужно буквально «вдолбить» эту идею руководству и тренерам. Руководители должны делать такие улучшения, которые не требовали бы масштабного изменения оборудования, инструментов или планировки оборудования.

Это утверждение не только важная отправная точка для задачи, которая была поставлена во время Второй Мировой войны, но и иллюстрирует особенности кайдзен в современной индустрии.

Масааки Имами, написавший книгу о методах японского менеджмента и приложивший усилия, чтобы внедрить эти методы на Западе, утверждает, что «Кайдзен – это базовый философский фундамент для улучшения японского менеджмента». Исследование Алана Робинсона из университета Массачусетса также подтверждает, что «Методы работы» предшествуют указанию на кайдзен в методах японского менеджмента. Ссылаясь на обучение методам работы, Робинсон заявляет:

Целью этой программы было обучение руководителей техникам постоянного улучшения.

Более подробно, как именно программы TWI распространились в японской индустрии будет описано в следующем разделе. Как мы увидим, очевидно, что «Методы работы» являются основанием сегодняшних методов кайдзен.

Компания Shingijitsu и мастерская кайдзен

Книга Масааки Имаи «Гемба кайдзен» и книга Джеффа Лайкера «Становимся бережливыми» ссылались на материалы TWI. Изучение этих документов привело их к отчету TWI 1940-1945 годов (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Как уже было сказано ранее, отчет описывал созданную программу: как она создавалась, что было создано, и рассказывал о тех, кто был вовлечен в работу все пять лет существования службы. В отчете были многочисленные ссылки на работу Чарльза Аллена, что подтверждало его влияние на TWI. Главное, что связывало программы TWI и кайдзен – это были, конечно, четыре этапа методов работы. Они были предложены в обучающих материалах по кайдзен, разработанных консультационной группой Shingijitsuв своем семинаре 5 дней и 1 ночь в начале 90-х.

Shingijitsu – это японская консультационная группа, специализирующаяся на поддержке компаний внедряющих технику бережливого производства. Группа была представлена западу Масааки Имаи в конце 1980-х, и она продолжает свою консультационную службу по сей день. Компания создана несколькими учениками Таити Оно из группы компаний Тойота образовали группу Shingijitsu. Группа специализируется на практике методов кайдзен, которые, с ее приходом, распространились по всей Северной Америке и Европе.

Ниже представлен список фраз, которые обычно можно услышать от всех, кто участвует в кайдзен мастерской. В них особо подчеркивается необходимость устранения потерь, проведения улучшений в работе и непрерывного стремления к деятельности по улучшению.

  • Ответы на вопросы «Почему» и «Что» определяют, какие ненужные этапы стоит устранить.
  • Ответы на вопросы «Где», «Когда» и «Кто» дают подсказки для объединения этапов работы и перемены порядка следования действий.
  • Ответ на вопрос «Как» дает возможность понять, как делать работу проще.
  • Прорабатывайте ваши идеи с другими.
  • У работников также могут быть хорошие идеи. Часто у них так же много идей, как и у нас, иногда даже больше.
  • Улучшения не имеют никакой ценности, пока они не будут применены на практике.
  • Введите новый метод в работу, применяйте его, пока не найдете еще лучший метод.
  • Помните, что всегда можно сделать лучше. Продолжайте искать новые возможности для улучшения.
  • Мы не можем позволить себе «быть слишком занятыми», чтобы не найти время для улучшений.
  • Улучшения должны быть сделаны сейчас!

Что интересно, эти распространенные фразы из мастерской кайдзен, на самом деле, взяты из обучающего пособия по методам работы 1943 года от службы TWI. Таким образом, кайдзен просто своего рода расширенная версия занятий TWI. Оба используют ту же самую методологию для внедрения улучшений и оба делают особый акцент на подходе учимся через действие. Все, кто посещал мастерскую Shingijitsuмогут подтвердить, что часами и даже ночами они могли разрабатывать новые улучшения или учится в ходе своей работы.

Как и в случае с большинством хороших и применяемых идей, идеи кайдзен, в целом, не новы. Можно даже сказать, что кайдзен не новая концепция. В действительности, если отойти к методам работы, то кайдзену уже 50 лет. Индустрия может праздновать золотой юбилей кайдзен, хотя, с другой стороны, это может быть не совсем так, поскольку, в свою очередь:

Принципы «Методов работы» не новы. Они были разработаны еще 30 лет назад.

Это утверждение можно найти в обучающем пособии «Методов работы» (1943) и оно ссылается на четырехэтапный метод Чарльза Аллена для техник инструктажа. Поэтому сегодня мы приближаемся к 90-летнему юбилею оригинальных принципов кайдзен. Удивительно, что философия индустрии, которая считалась современным методом, на самом деле, очень старая практика, которая была забыта.

«Я открыл их (материалы TWI) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрёпанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад».

Проникновение TWI в японскую индустрию

Проникновение TWI в японскую индустрию началось в конце Второй Мировой Войны. Во время оккупации Японии союзными войсками после окончания войны, у власти был генерал Дуглас МакАртур (Douglas MacArthur). Его оккупационные власти быстро осознали, что из-за предстоящего полного разрушения японской промышленной базы, велика вероятность гражданских волнений. Вместо наказания, как того ждали на западе, было решено заново перестроить японскую индустрию. Главной задачей перестройки было устранение милитаризма, который существовал до и во время войны и ввод демократической ориентаций в промышленности. Некоторые члены оккупации МакАртура знали о TWI и ее успехе в США. Они чувствовали, что TWI программы были именно тем, что нужно для перестройки индустрии и введении демократических принципов в Японии на национальном уровне. В книге Алана Робинсона «Корпоративное творчество», он обнародует памятку 1949 года, которая описывала ситуацию в Японии в то время:

Руководство – это, обычно, «случайный» процесс, который осуществляется «на глазок» …, а обучение проводится, когда один человек ставится в подчинение другому более опытному работнику, чтобы он мог научиться у него навыкам. Такая практика совершенно несовместима с современными методами управления, и она не позволяет работнику достичь существенных результатов.

Пожалуй, эта фраза не столько относится к ситуации в Японии в 1949 году, сколько описывает нынешнее положение дел на многих предприятиях.

Оккупационные власти предоставили Японии программы TWI. Ответственной за работу была назначена компания TWI Inc. из Кливленда, штат Огайо. Компанией управлял Лоуэлл Меллон, который являлся TWI-инструктором в США во время войны. Его работа заключалась в преподавании курсов в Японии и применении принципа мультипликативности. Меллон и три инструктора провели 6 месяцев, обучая 35 старших инструкторов и создавая базу для распространения принципа мультипликативности для усиления эффекта. Когда Меллон уехал, несколько правительственных агентств продолжили распространять TWI в японской индустрии. К 1995 году почти 100000 TWI-инструкторов получили документы об окончании обучения. Официальная цифра не отражает реальную ситуацию, потому что многие инструктора получили документы и вернулись в свои компании, чтобы организовать внутреннее обучение TWI-программам. Например, Тойота ввела TTWI, то есть «Обучение на производстве Тойота». Такахиро Фуджимото делает детальный анализ того, как система производства Тойота появилась в компании Тойота. Он отмечает влияние TWI на систему менеджмента Тойота:

Что касается техник менеджмента, японские автомобилестроители продолжали изучать американские подходы, связанные с научным менеджментом, включая TWI… обучение руководителей первого звена для соблюдения контроля качества и постоянного улучшения (кайдзен) появилось в 1950-х, вслед за TWI.

Еще один интересный факт, который подметил Робинсон. Хотя тренинг по методам работы был переведен на японский в 1950, он оставался в своём неизменном виде примерно 20 лет. Многие, сегодня уже опытные управляющие японскими компаниями, в конце войны были еще молодыми специалистами, которые несли ответственность за перестройку своей индустрии. Они обучались по программам TWI (и некоторым другим) и пронесли эти методы с собой через всю свою карьеру. Как мы увидим далее, TWI в японской индустрии продолжает оказывать влияние на японский менеджмент и сегодня.

Учимся через деятельность

Как мы видели, принцип обучения через деятельность был основой, на которой строились программы TWI. Все обучающие программы основывались на том, что обучаемый применяет процедуру в цеху и представляет отчет группе. В отчете TWI 1940-1945 очень часто употребляется фраза, одна из четырех главных составляющих программ:

Обучение должно строиться на принципах демонстрации и практики, а не на теории.

И здесь ощущается влияние Чарльза Аллена. Его четырёхэтапный метод способствовал созданию наилучшей среды для обеспечения безупречного обучение через деятельность. Именно эту концепцию TWI успешно развивали и продвигали в США во время войны и именно эту концепцию оккупационные союзники привезли и внедрили в Японию после войны. Это был настолько фундаментальный аспект программ TWI, что Уолтер Дайетц самостоятельно издал книгу о TWI, с названием «Учимся через деятельность» («Learn By Doing»). Сегодня эта практика до сих пор является основной.

Опыт в обучении через деятельность автор получил от своего первого работодателя Аисин Сеики (Aisin Seiki) сразу после окончания колледжа. Аисин – это компания Toyota Group и один из самых крупных поставщиков Тойота. Так как Аисин была перенесена в Северную Америку, чтобы поставлять для местных фабрик Тойоты, то автор книги стал инженером по организации производства, которому постоянно говорили «иди и сделай сам» или «иди в цех на линию производства и попробуй сделать сам». Возможно, такое положение дел было не самым лучшим методом, который предлагал Чарльз Аллен или программы TWI, но это было чем-то похожим. Японские инженеры, с которыми работал автор книги, также часто слышали слова «иди и сделай сам», когда они были еще новичками на производстве. После того, как автор осилил руководство по работе со станками ЧПУ полностью на японском языке и неожиданно обработал пару деталей, он научился через действие. Автор также провел много времени в качестве оператора на линии сборки. Как мы увидим, это еще одна техника, используемая для обучения по принципу обучение через деятельность.

Еще один пример обучения через деятельность связан с Джоном Шуком в его статье, которая представлена в книге «Становимся бережливыми» (Becoming Lean). В разделе «Уроки производственной системы Тойота» описывается его первый урок:

Обучение через деятельность означает – собрать несколько машин. После пары недель адаптации, меня поставили в цех по сборке моделей Corolla в Такаока. Это был огромный опыт, хотя не могу сказать, что ценил тогда каждую минуту проведенного там времени.

Джон получил опыт работы по этому методу, работая на производственных линиях Тойоты, штампуя, сваривая, окрашивая и осуществляя финальную сборку. Такая практика используется для того, чтобы дать инженерам и менеджерам близкое понимание процессов, за которые они несут ответственность. Нет лучшего способа понять что-то, чем узнавать через действие.

Как было показано выше, обучение через действие хотя и считается японским стилем обучения, уходит своими корнями в программы TWI, которые были внедрены в Японию после Второй Мировой Войны.

Развитие руководителя

TWI также внедрила в японскую промышленность и способы работы с руководителями. Хотя руководители всегда играли и продолжают играть крайне важную роль в производстве, растущая роль команды и лидеров групп заставила TWI сконцентрироваться на взаимодействии между руководителем и оператором. Для тех, кто знаком с определяющей ролью лидеров команд в системе Тойота, связь с тренингами TWI вполне очевидна. Лидер команды играет роль инструктора, лидера, советника, заместителя, поверенного и реализатора в деле улучшений. Эти функции связаны с тремя рабочими программами и тем, чему они учили руководителей.

1. Обучение рабочему инструктажу давало руководителям понимание важности правильной подготовки рабочей силы и тому, как нужно обеспечить такую подготовку.
2. Обучение методам работы показывало, как создавать и внедрять идеи для постоянного улучшения.
3. Тренинг по рабочим отношениям обучал лидерству и умению работать с людьми.

Как подчеркивали и TWI и Чарльз Аллен, руководитель (инструктор) должен иметь обширные знания о работе. У них должна быть способность инструктировать так, чтобы обучаемый получил информацию, понял ее и смог применить знания на работе. Также, TWI и программа методов работы требовали от руководителя поощрения работников в использовании собственных идей по улучшению производства. Сегодня роль лидера команды или руководителя в японском менеджменте философски отражает ту роль, которую сыграла TWI для промышленности в целом.

Поддержка руководителей высшего звена

Любой, кто читал о бережливом производстве или работал, внедряя лин-технологии, понимает что залогом успешного внедрения должна стать безоговорочная поддержка руководства. Это обязательное требование для любого рода преобразований. Еще один интересный аспект программы TWI – это твердое требование поддержки руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение. Твердая поддержка со стороны топ-менеджмента должна быть обеспечена еще до начала любого тренинга TWI. TWI разработала обязательные директивы относительно своих обязанностей и обязанностей принимающей компании. Модель, разработанная TWI, проиллюстрирована ниже.

Требование поддержки высшего руководства было также частью концепции «производство для производства», проводимой TWI. В частности, глава 5 Отчета TWI посвящена необходимости поддержки со стороны руководства и носит название «Работа с руководством».

В 1943 году TWI было принято, что начинать программу на предприятии нужно только после того, как руководство и управляющая компания были подробно проинформированы о программах TWI. Руководство также должно была понимать свою ответственность за эффективную работу этих программ. Занятой президент компании может с энтузиазмом одобрить программу, но руководитель, который либо не компетентен, Либо не понимает возможностей программы, может стать барьером.

Лидеры TWI отлично понимали необходимость поддержки со стороны руководителей высшего звена. Они также понимали, чтобы заручиться поддержкой, необходимо «продать» программу руководству. TWI разработали для этого свой подход. Они представили обучение, как инструмент менеджмента и сосредоточили свои силы, на представлении результата, а не методов. Они понимали, что управленцы, главным образом заинтересованы в фактических производственных результатах. Именно это помогло TWI получить успешный старт и заручиться поддержкой большого количества руководителей компаний, которым нужен был успех на национальном уровне.

Коучинг

Еще одна идея философии японского менеджмента – использование «коучинга», чтобы направлять и руководить работниками. Этот термин обсуждается на всех уровнях, как улучшенный и современный метод управления людьми. Он рассматривается, как переход от «старого» авторитарного стиля управления к «новому» стилю коучинга. Использование коучинга, как метода управления неоднократно упоминается в отчете TWI. Кроме этого, целый раздел в отчете посвящен коучингу и его применению. TWI предлагала пять пунктов, которым должны были следовать тренеры в ходе обучения. Уолтер Дайетц повторяет эти пункты в своей книге:

1. Аргументируйте и показывайте преимущества.
2. Добивайтесь понимания принципов.
3. Выберите проблему и работайте над ней вместе.
4. Дайте обучаемому решить очередную проблему самостоятельно.
5. Поощряйте и хвалите за хороший результат и приложенные усилия.

Отчет TWI кратко объяснял и определял, что значит следовать принципам коучинга при обучении на производстве. В отчете коучинг связывался с самими программами обучения объяснялось, как коучинг поддерживает принцип мультипликативности.

Коучинг означает помочь кому-либо выполнить работу лучше, чем он пытается сделать.
Цель программы TWIи коучинга не в том, чтобы решить проблему, а развить способности решать проблемы, когда они возникают.
Все это подразумевает наличие личных контактов с обучаемыми. Вы не можете обучать по телефону или при помощи писем или даже при помощи лекции. Вы должны работать с конкретным человеком. Его начальник, это самый лучший человек, для того, чтобы работать с ним без отрыва от производства. Он может показать, как выполнять работу лучше, не просто критиковать, а объяснить – почему он добился результата, чтобы он смог повторить свой успех снова.

Сегодня компании хотят продвигать этот «новый» метод, чтобы руководители могли более эффективно руководить людьми. На самом деле коучинг – не новый метод работы в промышлености, как сообщается в отчете TWI, возможно, он просто был забыт. Вместе с четырехэтапным методом «четыре всадника» TWI узнали о ценности коучинга на производстве от Чарльза Аллена:

Работники со временем станут воспринимать инструктора скорее как коуча, чем как начальника цеха или мастера… При хорошем руководстве …работники не будут бояться задавать вопросы, будет много споров и дискуссий, но работники будут выполнять свою работу всегда, не важно находятся они под наблюдением инструктора или нет. Все отношения будут носить деловой и естественный характер.

Аллен описывает идеальную ситуацию между работниками и инструктором, именно этого многие компании пытаются достичь и сегодня.

Благодаря сокращение рабочих мест кайдзен

Хотя служба TWI продолжала заниматься обучением по своим разработанным программам и их развертыванием в национальных масштабах. При обучении методам работы часто задавались одни и те же вопросы. На самом деле, эти вопросы задавались так часто, что TWI разработала стандартные ответы на них. Один из наиболее распространенных вопросов, который не менее часто задают и сейчас во время внедрения кайдзен – что делать, если работники высвобождаются в результате преобразований? TWI подчеркивала, что этот вопрос должен находиться в рамках ответственности компании. Тем не менее TWI предлагала и типовое пожелание для компаний в такой ситуации:

Имея дело с особой обстановкой во время военного периода, рекомендуется: никого не увольнять в результате изменений методов работы, а высвобождаемых работников перемещать на другие операции…

Это предложение носит рекомендательный характер и для лидеров кайдзен сегодня.

«5W1H» и «5 Почему»

«Методы работы» являются источником возникновения методики 5W1H, которая получила название от соответствующих вопросов: «Почему», «Что», «Где», «Когда», «Кто» и «Как» (Why, What, Where, When, Who, and How). Вопросы используются для декомпозиции работы на отдельные этапы и разработки нового улучшенного метода путем опроса всех работников, задействованных в данной работе. Применение этих вопросов было шагом 2 четырехэтапной процедуры «Методов работы», в ходе реализации которых осуществлялся переход от старого метода к новому. Вопросы были призваны выяснить – каким образом можно организовать выполнение работы лучше.

Первые занятия по методам работы были разработаны для развития «вопросительного» поведения руководителей в целом, которое способствовало появлению новых идей, которые уже почти лежали на поверхности. Но использование более подробных вопросов означало возможность идти еще дальше того, что лежит на поверхности и развивать идеи, которые никогда бы не появились спонтанно, на уровне простых пожеланий.

В ходе анализа методов работы было выявлено, что для того, чтобы эффективно уловить суть деятельности, очень полезно сначала обращать внимание на глагол в ее описании (именно глагол обычно является первым словом в названии этапа работы). К примеру, возьмем разделение на этапы процесса сборки. Этот процесс состоит из двух этапов. 1. Найти коробку на полу. 2. Взять болт. Первым вопросом будет: Почему это необходимо? Если вы спросите – почему необходимо найти коробку, то ответ, вероятно, будет – чтобы взять из нее болт. Если вы обратите внимание на глагол и спросите, почему необходимо найти, то вы немедленно увидите, что коробка с болтами должна находиться на рабочем столе.

Кайдзен и сегодня применяет вопросы 5W1H, чтобы найти возможности улучшения. Использование вопросов осталось практически неизменным, с тех пор как TWI включила их в состав рабочих методов. Несмотря на то, что Тойота использует эту методику и по сей день, в компании применяют и модифицированная техника решения проблем 5W1H (5 Why and 1 How – 5 «Почему» и 1 «Как»). Более часто этот метод называют «5 почему».

Когда возникает проблема, то в случае если мы не уделяем достаточно внимания способам ее изучения, результаты которые мы получаем, могут быть размыты. На Тойота мы используем созвучные 5W и дополнительный 1H. 5W, это не обычные «Почему», «Что», «Где», «Когда», «Кто» и «Как». Каждое слово заменяется вопросом «Почему» (Why), а «Как» остается прежним. Таким образом мы докапываемся до настоящей причины проблемы, которая обычно скрыта за спинами более очевидных причин. Это крайне принципиально – понять настоящую причину.

Для тех, кто учился использованию методики «5 Почему», вполне понятно, что последовательность, описанная выше и принадлежащая «Методам работы» 1945 года является основополагающей. Так же логично, что «5 Почему» используется в процессе решения проблем или при поиске кайдзен-улучшений.

Устранение потерь

Как расширение «5 Почему», «Методы работы» нацелены на улучшение работы, или, если говорить современными терминами, то на устранение потерь. Следующее обсуждение посвящено технике анализа в отчете TWI и тому, как она используется в 4-этапном процедуре «Методов работы». Как мы помним, план 4-этапного метода очень сильно напоминает методологию, применяемую в мастерских кайдзен. Перечисление этапов операции, вопросы по каждому этапу, разработка новых методов (объединение, перестановка, упрощение), применение новых методов – все это составляющая часть «Методов работы» и мастерских кайдзен. И кайдзен и «Методы работы» стремятся устранить потери, то есть избавиться от ненужных или не имеющих ценности действий того или иного процесса.

Улучшения сделаны не за счет повышения скорости работы, а за счет устранения ненужных этапов.
Используйте существующий метод, пока не будет разработан лучший метод.

Может быть, именно поэтому Масааки Имаи утверждает в своей книге 1986:

Я хотел бы предложить КАЙДЗЕН, как главную концепцию, лежащую в основе хорошего управления. Эта нить, объединяющая философию, системный анализ и инструменты решения проблем, разработанные в Японии за последние 30 лет. Ее миссия заключается как в непрерывном улучшении так и в отдельных попытках сделать работу лучше.

TWI занималась ни чем иным, кроме как продвижением практик хорошего управления, как средства улучшения производства.

Почему промышленность США потеряла TWI

Итак, возникает вопрос, почему США, разработчики, внедренцы и преподаватели такой простой и успешной программы, потеряли ее и сейчас не имеют представления о том, что лежало за японским чудом управления. На эти вопросы нет прямого и простого ответа. Но можно назвать определенные факторы, которые сыграли значительную роль в том, что произошло.

Первое место в индустриальном мире

В конце Второй Мировой войны США были на самом верху индустриального мира. Страна поставляла продукцию Америке и ее союзникам до и во время войны. Отмечалось невероятное наращивание промышленного потенциала. США, благодаря своей решимости, огромному количеству ресурсов и природных барьеров (атлантический и тихий океаны), стала главной супердержавой, чья инфраструктура не испытала никакого ущерба. В действительности, США была в хорошей форме, страна с высоким уровнем патриотизма и более сильной, чем прежде, индустриальной базой. Масштабу авторитета США способствовали и «парни», которые воевали за границей.

«Парни» возвращаются

С окончанием войны, мужчины, которые воевали за границей возвращались домой и на предприятия, где они работали до войны. TWI больше не существовала. После победы услуги службы больше были не нужны. Лидеры службы осознавали ситуацию и еще заранее поняли, что конец был неизбежен. В Отчете они писали, что они чувствовали, понимая, что конец всего лишь дело нескольких дней. На самом деле, это чувство длилось все пять лет.

Вновь вернуться к гражданскому производству тоже было задачей. Ведь мужчины, которые вернулись с войны, не были обучены методам TWI, а национальная сеть поддержки TWI больше не существовала. Было естественно, что вернувшиеся с войны мужчины просто возвращались к тому, чем они занимались прежде. Лидеры TWI понимали, какие проблемы могут возникнуть после окончания войны и написали об этом в своем отчете.

Стремление упростить программы TWI привело к тому, что они отражали лишь наиболее общие случаи. При этом их разработка не испытывала каких либо существенных проблем. Но, следует помнить, что множество несущественного (неважного в сложившихся условиях) было отброшено.

Программы TWI разрабатывались в условиях, с которыми страна раньше не сталкивалась. Национальные военные предприятия были лабораторией, экспериментальной базой и испытательным полигоном. Разработка продолжалась пока существовала TWI. Однако нет такой программы, которая была бы идеальной и нет такой программы, которая была бы хорошей для всех случаев. Как только потребности меняются, программа такж должна улучшаться.

Казалось, что Дули, Дайетц, Кейн и Коновер чувствовали, что после завершения войны программы «зависнут», следовательно, в них больше не будет нужды. Если вспомнить, то много усилий TWI прилагали, чтобы представить свои услуги руководству компаний в условиях потребностей военного времени. Лидеры TWI даже предположили, что на продвижение программ было потрачено столько же времени, сколько и на обучение. Отсутствие необходимости, возвращение необученных работников все, говорило, что принципы TWI постепенно потеряют свою популярность. Как показало время, именно так и произошло.

Сопротивление изменениям

Последний фактор также стоит учесть, так как он внес свой вклад в исчезновение TWI – сопротивление изменениям. Сопротивление людей изменениям было естественным. Большинство людей будут выполнять свою работу стремясь сохранить «зону комфорта» даже если испытывают давление, побуждающее к изменениям. Такое поведение характерно и для промышленности.

Технический репортер из журнала American Machinist рассказывает историю, когда его друг пытался показать главному слесарю-инструментальщику новую инструментальную систему. Но его обвинили в том, что он навязывает бесполезный «новомодный» метод. Он ничего не навязывал, просто пытался показать, что происходит в индустрии. Что интересно, эта история произошла примерно в 1904 году.

Промышленность всегда сопротивлялась изменениям. Это хорошо показано в книгах «Лин-мышление» (Lean Thinking) и «Становимся бережливыми» (Becoming Lean). В обеих книгах есть истории и информация о трудностях введения изменений на производство. В широком смысле, внедрение методов японского менеджмента сегодня также сталкивается с подобными трудностями. Конечно, японский менеджмент и лин-производство охватывает гораздо больше, чем программы TWI, но они имеют одни и те же корни.

Заключение

Все, что мы обсуждали в этой статье, возможно, не единственное, почему методы TWI отражают практику японского менеджмента и бережливого производства. Многое другое также повлияло на их развитие. Но в одном мы уверены точно. TWI действительно сыграла значительную роль в становлении японского менеджмента и бережливого производства. В некоторых случаях влияние было прямым (например, методы работы), в некоторых случаях косвенным. В итоге, большая часть методов и концепций осталась именно в Японии. Необходимость изменений в Японии проявилась после войны, но существует и сегодня.

Хотя компаниям США не удалось продолжить, развить и применить методы TWI после войны, сегодняшние компании часто отказываются от изменений и не хотят использовать техники кайдзен. Но на самом деле, кайдзен или японский менеджмент нельзя назвать японскими или американскими методами. Они являются результатом эволюционного процесса, вклад в который внесли обе страны. Вероятно, идеи начались с Чарльза Аллена, но свой вклад вносили тысячи людей из обеих стран.

Но даже сегодня остается вопрос: могут ли эти техники быть удачно применены? Многие производители ошибочно полагают, что методы японского метода и кайдзен применимы только в японских компаниях из-за уникальной культуры этой страны, но это не так.

Из-за своей неспособности повторить опыт Тойоты, многие полагают, что успех Тойоты заключается в ее культурных особенностях. Но дело не в этом.

Мы уже показали, что всем эти методам уже примерно 100 лет. Это парадокс, но индустрия США разработала методы, которые стали основой японского менеджмента и бережливого производства. Но сейчас уже США борются с тем, чтобы полностью внедрить эти методы в сегодняшнее производство. Успех будущего производства США может зависеть от утверждения – мы сможем это сделать, если когда-то это уже сделали.

В цехах предприятия успешно завершен пилотный проект внедрения TWI-обучения

Получившая мировое признание система наставничества TWI прошла успешную апробацию в пилотных группах цехов №20 и №23 «Салюта». До конца 2017 г. внедрение TWI планируется на всем предприятии. Training Within Industry (TWI) («Система обучения на производстве») пришла в Россию из-за рубежа. В течение многих десятилетий практического применения в передовых промышленных странах мира, таких как США и Япония, с её помощью удалось достичь высоких результатов.

О сути системы рассказал начальник УРКПС И.Б. Гаранкин: «TWI является инструментом, который позволяет ускорить профессиональную адаптацию новых сотрудников, ликвидировать узкие места на производстве и обеспечить взаимозаменяемость сотрудников на рабочем месте». Эта цель достигается за счет подготовки опытных наставников и отлаженной системы передачи знаний по линии «наставник – ученик».

Система TWI включает в себя четыре основных блока:
1. Методика четырехэтапного обучения ученика наставником, которая позволяет быстро освоить совершение операций и в дальнейшем выполнять их безошибочно и безопасно;
2. Преобразование производственной среды: создание благоприятных условий для продуктивного труда (наличие инструментов, материала, рациональная организация рабочего места и т.д.);
3. Создание эффективных коммуникаций между наставником и учеником;
4. Разработка специальных программ для обучения наставников и новых сотрудников.

Все четыре блока тесно взаимосвязаны между собой и только в совокупности дают положительный результат.

Пилотное испытание системы TWI на «Салюте» началось с сентября прошлого года. Тогда проходило обучение самих наставников опытных участков цехов специалистами УРКПС, разработка проектной документации. С начала текущего года наставники приступили к подготовке первых учеников. На данный момент на опытных участках подготовлено два тренера, пять инструкторов и пять сотрудников, владеющих компетенциями по работе на узком месте.

Об успешности внедрения новой системы на пилотных участках говорят цифры. Так, например, время, потраченное на практическое обучение выполнению операции учеником, в 23 цехе сократилось на 65%, в 20-м – на 55%. Количество ошибок ученика при самостоятельном выполнении операции под контролем наставника сократилось в 23 цехе на 33%, в 20-м – на 41%. Таким образом, система TWI значительно ускоряет процесс обучения при одновременном повышении его качества.

Одним из ключевых факторов, позволяющих достичь такого результата, является методика четырехэтапного обучения. По словам наставника с многолетним стажем, оператора ЧПУ 6-го разряда цеха №20 А.В. Соловьева, она позволяет в среднем уже через неделю ставить (под присмотром) нового работника на станок, хотя был случай, когда хватило всего двух дней.

Качественно изменилась и структура коммуникации по линии «наставник – ученик». Так, в рамках новой системы у ученика появляется право голоса. Недаром девиз TWI гласит, что «если обучаемый не научился – значит, учитель его не научил». По итогам обучения ученик ставит оценки своему наставнику в специальном чек-листе: насколько тот был лоялен по отношению к ученику, насколько доступно объяснял. Система TWI является эффективным инструментом и для подготовки из уже опытных работников завода специалистов-универсалов.

«Ликвидация узких мест, особенно в период отпусков – одна из актуальных задач для нашего цеха, — отмечает начальник цеха № 20 Ю.С. Крылов. – Решение этой задачи обеспечивает система TWI. С нашим участием разработаны специальные операционные карты, по которым, под присмотром наставника, любой из работников цеха может освоить операции на других станках участка и, при необходимости, заменить отсутствующего сотрудника».

Успешные результаты пилотного этапа, по словам специалистов УРКПС, позволяют осуществить в течение этого года полномасштабное внедрение системы TWI на всем предприятии и филиалах. Уже в апреле завершится обучение наставников, включая руководителей и заместителей начальников цехов, которые в дальнейшем приступят к подготовке молодого поколения заводчан.

Дело техники: Как работает система подготовки кадров в SAMSUNG

Компания SAMSUNG начала менять свою систему подготовки кадров в начале 1990-х годов. Введение новых программ обучения и решение больше доверять молодым принесло результаты, несмотря на боязнь отказаться от восточных традиций и правил.

В основу современной программы подготовки кадров Samsung легли идеи, которые зародились в США еще в 40-х годах прошлого века. Созданная тогда Генри Фордом система «Обучение на предприятии» (Training Within Industry – TWI) повлияла на все промышленное производство второй половины XX века. В Азии эта система после ее адаптации для использования на местных предприятиях стала причиной экономического подъема всего региона.

Сначала в Японии, а затем и в других восточных странах запускались десятки обучающих программ по принципам TWI. Главная мысль, которая внушалась студентам, – на какой бы должности каждый из них ни работал, именно он хозяин своего времени, рабочего места и доверенной ему техники. Позже к этому добавилась идеология кайдзен – повышение эффективности компании благодаря командной работе сотрудников.

Эти два подхода стали фундаментом для успеха южнокорейских компаний, одной из которых была и Samsung. В начале 1990-х глава компании Ли Кун Хи заявил, что даже при условии создания новых производств и приобретения новейшего оборудования необученные кадры не сделают компанию лидером. Сегодня это корпорация с оборотом в $300 млрд и штатом в 340 тыс. сотрудников по всему миру. В системе подготовки ее персонала можно выделить несколько принципов.

Не полагайтесь на свою память

Одним из первых шагов по изменению подготовки кадров компании стало использование японской модели иерархического труда. Существуют сотни курсов и специальных методичек для разных позиций – от рабочих до офисных сотрудников. Они включают подробные инструкции, за исполнением которых на каждом участке следят назначенные лидеры. Вводные тренинги делятся на 5 двухчасовых занятий, рассчитанных на группы студентов из 7–10 человек. Система унифицирована: единые стандарты действуют на всех предприятиях Samsung в разных странах.

В 2002 году глава компании Юн Чен принял новую программу обучения самих наставников, основанную на ежеквартальной отчетности и системе обратной связи. Методологии проведения тренингов и подготовки тех, кто будет обучать следующие группы рабочих, были стандартизированы. В пособиях перечислены навыки, которые нужно отработать самому тренеру, и полный текст его курсов. В каждой методичке был выделен тезис: «Работайте по инструкции, не полагайтесь на свою память».

Также в деятельности подразделений был предусмотрен режим «ретрансляции знаний». Сейчас прошедшие курс молодые работники через 1–2 года получают право сами проводить тренинги для новичков. За последние 20 лет Samsung довел до совершенства схему по обучению таких молодых лидеров, и этот цикл воспроизводится снова и снова. Главный принцип системы наставничества, который вывел в 1940-х годах в США Генри Форд: «Если кто-то не научился, вина лежит на инструкторе».

Готовьте сотрудников начиная со школьной скамьи

Когда Samsung начал активное открытие новых производств и филиалов в других странах, неотъемлемой частью программы обучения стала предварительная подготовка. Приход корпорации в новую страну – всегда масштабная и спланированная операция. При найме десятков тысяч рабочих в развивающихся странах нельзя рассчитывать на квалифицированные кадры – их нужно воспитывать. Еще до получения непосредственно рабочих навыков потенциальные сотрудники корпорации проходят языковые курсы (английский считается стандартным языком общения), знакомятся с принципами производственной культуры и подтягивают до приемлемого уровня нужные общеобразовательные дисциплины.

Когда в 2012 году Samsung открыл свой первый завод мобильных устройств во Вьетнаме, были организованы сотни параллельных курсов в школах и вузах страны. Также были заключены отдельные соглашения с университетами: днем учащиеся были на производственной практике, а вечером получали теоретические знания для следующего дня. Компания также предложила всем рабочим доступ к полной специальной оцифрованной библиотеке. Спустя два года треть смартфонов Samsung собиралась во Вьетнаме, что обеспечивало 17% от национального импорта ($14,7 млрд).

Доверяйте молодым и следите за этикой

К революционным нововведениям корпорации можно отнести отход от азиатской культуры постепенного продвижения, где засчитывался реальный возраст сотрудников – чем ты старше, тем больше шансов стать руководителем. Начиная с середины 1990-х годов на управляющие должности стали ставить молодых работников, которые получали власть над ветеранами с 30-летним стажем. Когда программа была только запущена, это дезориентировало многих: была нарушена служившая веками общепринятая в Корее иерархическая структура. Но результаты оправдали все ожидания: молодые кадры были вынуждены работать втрое усерднее, чтобы оправдать доверие и доказать свое право руководить.

Доверию между сотрудниками в Samsung уделяется особое внимание: считается, что высокий уровень производительности без этого невозможен. В корпорации принята строгая система этики и корпоративной культуры: обязательные тренинги для ее освоения каждый год проходят до 300 тысяч человек. Также для них проводятся онлайн-курсы по профилактике коррупции и должностных преступлений: сотрудники могут сами разрешать различные спорные ситуации и этические конфликты.

Есть и внешний контроль – специальный сайт, где клиенты и партнеры могут подать жалобы на сотрудников Samsung. За последние 3 года было рассмотрено 1 505 соответствующих жалоб. По ним приняты дисциплинарные меры и выплачены соответствующие компенсации пострадавшим.

Ищите новых топ-менеджеров среди туристов и женщин

Для руководителей среднего звена в Samsung существует особая программа обучения.

Ежегодно компания отправляет сотни кандидатов на повышение в заграничные турне. После 12-недельного языкового курса сотрудник получает ровно год свободного времени за рубежом. Его основная задача – адаптироваться, узнать историю страны и проникнуться ее культурой, завести друзей и пройти профессиональные курсы по своему выбору. В Японии им рекомендуют обратить внимание на технологии, в США – на маркетинг и менеджмент, в Сингапуре, Гонконге и Нью-Йорке – на финансы и т. д. И хотя помимо выплачиваемой за год зарплаты каждый такой «турист» обходится Samsung примерно в $100 000 в год, руководство компании утверждает, что подобные затраты окупаются многократно. После возвращения домой сотрудники занимают ключевые позиции в компании.

Отдельное направление программы корпорации – увеличение количества женщин на руководящих постах до 10% к 2020 году. Сейчас в корпорации работают более 94 000 женщин, что составляет около 40% всего персонала, однако на руководящих постах представительниц прекрасного пола всего 3,8%. Это соответствует консервативным азиатским ценностям, но на международном уровне смотрится немного архаичным. Именно поэтому топ-менеджмент компании принял в 2012 году план исправления ситуации. Кроме того, с 2011 года Samsung проводит открытый набор сотрудников из числа людей с ограниченными возможностями. С помощью различных программ найма число таких рабочих в корейском отделении уже в 2013 году увеличилось в 1,6 раза – до 1 377 человек.

Управляйте талантами и приобщайте их к успеху компании

Раскрытие потенциала человека и подбор «правильного» места для него – ключевой способ повышения общей производительности труда, считают в компании. На собеседованиях HR-менеджеры в первую очередь стараются определить характер человека, и лишь затем – степень его профессионализма. И это логично: обучающие программы, на которые в год тратится около $105, могут за полгода повысить уровень компетенций сотрудника до устраивающего корпорацию. А программа управления талантами потом поможет подобрать ему позицию, где он будет полностью удовлетворен своим положением и сможет приносить наибольшую пользу. Часто соискатель в итоге оказывается совсем в другом отделе, чем планировал изначально. Например, вместо рабочего переходит в младшие руководители или в стажеры в R&D-отделы.

По схожим с Samsung принципам работают сотни современных корпораций во всем мире – от китайской Haier до индийской Infosys или турецкой Koç. В бизнесе XXI века предприятиям жизненно важно раскрывать творческий потенциал сотрудников. И немалую роль играют не только достаточные навыки или материальное стимулирование, но и создание у людей чувства причастности к успеху предприятия. Россия- нам кажется, что доски почета – это пережиток социализма, однако в развитых азиатских странах такие стенды, как и внутреннее соревнование между работниками, до сих пор популярны. Руководители отмечают передовиков труда, вывешивают результаты предложений инноваторов, есть даже условные переходящие вымпелы отделов, цехов и бригад.

6 направлений обучающих программ Samsung:

  1. Воспитание специалистов: курсы профессионального обучения, работы с оборудованием, тренинги по технологиям безопасности, корпоративной этике, по продажам и работе с клиентами
  2. MBA: программы поддержки и поощрения менеджеров и руководителей, заинтересованных в самостоятельном повышении квалификации
  3. Развитие науки: поддержка сотрудников R&D-подразделений, получающих кандидатские и докторские степени
  4. Коммуникации: внутренние программы интенсивного изучения иностранных языков (английского, китайского, японского, тайского и других; всего – более 100 курсов)
  5. Региональная программа: курсы о национальных экономических особенностях, традициях, культуре, рабочем менталитете различных стран мира
  6. Воспитание экспатов: тщательная подготовка сотрудников, которым предстоит переехать в другую страну, включая обучение основам коммуникаций и ведения бизнеса, юридическим нюансам и прочему