ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, КАЧЕСТВА, ПРИБЫЛИ, СОКРАЩЕНИЕ СРОКА ВВОДА В ДОЛЖНОСТЬ

Корпоративная культура — важная составляющая, влияющая на результативность  компании. Причём, в это понятие включается не только  традиция поздравлять именинников и праздновать вместе праздники, выезжать вместе на природу, пользоваться предметами с логотипом компании, но и качество взаимодействия людей по рабочим вопросам, уважительное отношение к любому человеку, независимо от занимаемой должности, начиная с дворника или уборщицы, заканчивая собственником и учредителями,  это отношение к производственному процессу, как к своему делу жизни — с высокой степенью ответственности и заинтересованности в улучшении. 

Не все компании занимаются формированием корпоративной культуры — а зря! Те предприятия,в  которых осознанно формируются ценности компании, культура взаимодействия, получают в итоге лучшие результаты, работают эффективнее и быстрее достигают успеха. 

По статистике всего 20 % компаний в России занимаются этим вопросом, тогда как в мире таких компаний насчитывается 90%. Статистика также демонстрирует, что часто  в компаниях без корпоративных ценностей наблюдаются спады и провалы. 

 

При создании корпоративной культуры важно, чтобы каждый человек в компании понимал свою роль в общем деле, знал задачи, осознавал как личные цели, так и цели компании, понимал ее философию, знал её место на рынке, чувствовал время и стремился к его рациональному использованию, разделял традиции.  Создание и развитие корпоративной культуры позволяет реализовать свои амбиции сотрудникам, достичь амбициозных целей руководству компании.  

Замечу, что в программах TWI  при обучении сотрудников по 4-х-этапному методу TWI   происходит донесение этих моментов до обучающегося и осознание им ценности для всего предприятия той операции, которую выполняет сотрудник, ценности процесса, за которым следит сотрудник,  ценности человека, который выполняет операцию, следит за процессом, оказывает услугу. Основополагающей является ценность человека, его вклада в общее дело. 

Важно выстраивать производственную  культуру так, чтобы мотивировать человека работать с максимальной отдачей, с интересом к качественному выполнению работы,  постоянно  усовершенствуя процессы, вовлекать в решение производственных вопросов. Это возможно только при терпеливом и заинтересованном подходе руководства ко всем людям, работающим в компании, при создании системы обучения и управления, подобной системе TWI.

Когда раскрывается потенциал человека, он трудится с вдохновением, демонстрирует высокие результаты. Именно это в итоге получается при внедрении программ TWI, поскольку она акцентирована на человека и его развитие.

 

Созданию  адекватной корпоративной культуры может помешать зацикленность на выгоде, прибыли, финансах, агрессивное навязывание принципов, системы наказаний, штрафов, бюрократия и ложь, неадекватная оплата труда. 

Здесь отмечу, что выгода – это не плохо. А зацикленность на показателях, марже ощущается сотрудниками и вызывает негативное отношение к руководству компании и её ценностям. Мало приятного для человека, к которому относятся как к роботу для достижения личных целей собственника.  

Создание и развитие корпоративной культуры помогает и в формировании привлекательного образа компании на внешнем рынке для квалифицированных сотрудников, клиентов, партнёров, инвесторов. 

Немаловажным моментом является быстрая адаптация новых сотрудников, для чего необходима  система внутрипроизводственного обучения и адаптации, система наставничества. Они позволяют новичку в короткие сроки влиться в коллектив, выйти на нужный уровень производительности и качества.

Например, на заводе СТЕКЛОНиТ (производство стекломатериалов) развитие командных навыков работы помогло в создании системы обучения новичков уникальным профессиям, специалистов по которым не выпускают учебные заведения, помогло в снижении срока ввода в профессию, снижении количества брака с 20% до 0,2%, увеличении производительности труда (на отдельном участке в 4 раза — благодаря запуску простаивающей машины).  

В компании БУКВОЕД (сеть магазинов книг и канцтоваров)  основными ценностями являются: интеллект, открытость, уважение, саморазвитие, профессионализм, компетентность, командная работа. В процессе анализа ситуации службой развития потенциала работников обнаружилось, что наиболее отвергаемые ценности — это командная работа и открытость, что являлось неким тормозом на пути развития компании. Причина крылась в недопонимании сотрудниками сути командной работы и открытости. На этом был акцент при внедрении программ TWI:  происходила работа с задачей донесения понимания всех ценностей компании до сотрудников, а также с задачами повышения прибыли и налаживании системы обучения. В итоге  обучения продаже фокусных позиций, продажи выросли в 1.5 раза за один месяц, в 60 % магазинов был прирост по количеству товаров в чеке и в более 83% магазинов — прирост по клубным картам.  

 

В компании РЕМИТ (мясоперерабатывающий завод) при внедрении программ TWI для сокращения сроков обучения и адаптации новых сотрудников, снижения текучести персонала рабочих профессий, создания производственной культуры, формирования единого корпоративного стандарта обучения и создания эффективной технологии передачи знаний, снижения количества аварийных ситуаций и травматизма, снижения доли брака, были получены отличные результаты: снизилась доля брака с 2% до 1%, дав дополнительную ежемесячную прибыль в среднем, почти 6 млн рублей, сократилось время ввода в должность новых сотрудников с 3-4 месяцев до 2-3 недель. Эти результаты были тесно связаны с появлением производственной культуры: улучшением настроя работников, появлением куража в работе, улучшением многократно качества взаимоотношений между сотрудниками и руководителями. 

Такие результаты стали возможными благодаря изменению отношения руководства завода к работникам, использование принципа, изложенного в цитате драматурга Публия Теренция (185 г. до н.э., Карфаген): “Глубоко заблуждается тот, кто считает более прочной и твердой власть, покоящуюся на силе, чем ту, которая основана на любви.” Только выстраивая производственную культуру на этом принципе,  компанию ждёт успех.

 

Корпоративная культура компании сильно влияет на её успешность и эффективность, важно только правильно подобрать те принципы производственной культуры, которые помогут в достижении целей Вашему предприятию — с его уникальными технологиями, товарами, материалами, со спецификой персонала. 

Подводя итоги, хочется отметить, что обучение, развитие персонала — необходимый элемент корпоративной культуры для развития всей компании и достижения амбициозных целей. 

Узнать подробности о возможности внедрении инструментов TWI  для получения Вашем предприятии результатов на  по:

-повышению производительности труда,

-снижению количества брака,

-сокращению срока обучения и адаптации сотрудников,

-снижению затрат,

-увеличению эффективности предприятия и прибыли,

можно  на консультации эксперта TWI Сергея Смирнова.

Запись на консультацию 8 800 500-45-90   info@twipro.ru 

 

ПРЕИМУЩЕСТВО ОБУЧЕНИЯ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ ПО ТЕХНОЛОГИИ TWI

Во все кризисные времена большая часть предприятий сокращает свои расходы. Обычно под сокращение попадает повышение квалификации, обучение сотрудников. Но верная ли это стратегия?

Однозначно — нет!

Расходы на обучение являются не расходами, а инвестицией в успех компании,  с одной оговоркой: если выбрано комплексное обучение по программам TWI с созданием системы, включающей: стандартизацию, обучение сотрудников правильным навыкам, организацию системы наставничества, создание матрицы компетенций, обучение грамотному управлению людьми. Внедрение этих инструментов  TWI позволяет создать поток квалифицированных кадров, которые могут производительно, качественно, безопасно трудиться, что приводит к увеличению эффективности предприятия и повышению прибыли. 

Человек — единственный активный элемент производственной системы, только обучая его правильным навыкам, помогая развиваться, можно достичь целей компании. И наоборот, плохо обученный сотрудник, сотрудник, которого не научили выполнять операцию или оказывать услугу наилучшим, наиболее эффективным способом, не принесёт прибыли, скорее только убытки. И винить его — нет смысла. «Если ученик не научился, значит, учитель не научил» — девиз TWI. Вложение в развитие сотрудников — инвестиция, которая себя окупает. 

В чём уникальность программ TWI? 

Если сотрудники обучены по системе TWI, то: 

— профессиональный навык работника доведён до автоматизма с помощью наставника и 4-х-этапного метода TWI, 

— сотрудники работают по новым, подробным стандартам, учитывающим малейшие нюансы процессов, операций, 

—  стандарты постоянно изменяются в целях повышения эффективности работы, а сотрудники обучены навыкам постоянных улучшений  и мотивированы на улучшение в своей работе, 

— создана матрица компетенций, позволяющая не только структурировать информацию о навыках сотрудников, но и планировать обучение, повышение квалификации, чтобы создавался кадровый резерв на случай болезней, отпусков, увольнений, перемещений сотрудников,

— управляющие, бригадиры, мастера обучены эффективному управлению, знают свои полномочия, знают все процессы, умеют обучать и мотивировать сотрудников. 

И это однозначно приводит к улучшению операционных показателей — повышению производительности, снижению брака и времени простоев, сокращению времени ввода в профессию и адаптации, и естественным образом приводит к увеличению прибыли.

Яркими примерами внедрения системы TWI с получением отличных результатов являются компании: 

РЕМИТ — мясоперерабатывающий завод, где доля брака снизилась в 2 раза, высвободив прибыль в 70 млн руб в год, и где время ввода в профессию сократилось с 3-4 месяцев до 2-3 недель

СТЕКЛОНиТ — завод по производству специальных тканей, где доля брака упала с 20% практически до 0, и где были запущены давно простаивающие новые зачехлённые машины, что дало увеличение производительности по некоторым операциям в 4 раза,

БУКВОЕД — сеть книжных магазинов, где выросли продажи в торговых точках в 1.5 раза за месяц, и в  60 % магазинов увеличилось количество позиций в чеке, в 83% магазинов наблюдался прирост по клубным картам,

ТБМ-ГРУПП — крупный логистический центр, где показатели по количеству ошибок на 1000 отгруженных позиций снизились в 2.5 раза и стабилизировались,  и примерно в те же 2.5 раза снизилось среднее время одного отбора позиции, которое тоже  стабилизировалось, что дало компании независимость от сезонности и капризов персонала.

ТАТНЕФТЬ — нефтегазодобывающая компания, где в 3 раза снизились потери из-за невысокой квалификации персонала, которую за время обучения повысили с 40% до 63%, на 20% снизилась продолжительность одного ремонта, что сократило время, которое не добавляет ценности к продукции, все эти меры привели к высвобождению дополнительных средств в размере 81 миллиона рублей.

ГЕОТЕК — сейсмо-разведывательная компания, где улучшились показатели по охране труда: в 2.4 раза снизилось количество нарушений в бригадах.

LASSELSBERGER CERAMICS — компания по производству керамической плитки, где затраты времени на обслуживание принтеров сократились на 7%, то есть было сокращено время на операции, которые не добавляют ценности конечной продукции, снизились простои, стали экономиться ресурсы, время и силы сотрудников; повышение эффективности операционной деятельности участка, где внедрялись инструменты TWI, поднялось с 5% до 9%, что повысило общую эффективность фабрики.

КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА ИМ. Г.Г. Куватова, где в результате стандартизации процесса и обучения правильному навыку гигиенической обработки рук, доведению её до автоматизма, была уменьшена опасность распространения болезнетворных микробов.

Подводя итоги, хочется отметить, что обучение, развитие персонала — необходимый элемент развития всего предприятия, чтобы выполнять свою миссию и достигать высоких экономических результатов. 

Узнать подробности о возможности внедрении инструментов TWI  для получения Вашем предприятии результатов на  по:

-повышению производительности труда,

-снижению количества брака,

-сокращению срока обучения и адаптации сотрудников,

-снижению затрат,

-увеличению эффективности предприятия и прибыли,

можно  на консультации эксперта TWI Сергея Смирнова.

Запись на консультацию 8 800 500-45-90   info@twipro.ru 

КАК СОЗДАТЬ В КОМПАНИИ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ИЗ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

Руководство предприятий и кадровые службы часто сталкиваются с задачей срочного подбора замены  квалифицированного сотрудника, если действующий работник увольняется, переходит в другое подразделение, уходит в отпуск или заболевает. В этих случаях нагрузка временно падает на коллег, которые бывают недовольны данным положением вещей, повышенной ответственностью и  перенапряжением, которое может привести к болезни, а бывает, и повальному увольнению. Человеку приходится заниматься несвойственным ему делом, вникать в процесс, перенастраиваться на новый усиленный график, что негативно влияет на самочувствие,  состояние и выполнение своих непосредственных обязанностей. 

Безболезненно подобные перемены происходят в компаниях, где есть хороший кадровый резерв. В этих случаях временные специалисты  помогают закрыть потребность в работнике. Но, если они не отрабатывали навыки по конкретной специальности, по конкретной операции,  то качество и производительность их работы не будет удовлетворять требованиям процесса и компании. 

Здесь на помощь приходит система обучения сотрудников и новичков, включающая стандартизацию процессов и обучения, анализ данных и результатов обучения, грамотное управление сотрудниками и непосредственно обучение по 4-х-этапному методу  TWI. Система подразумевает наставничество, в котором изначально предусмотрено обучение наставников, их финансовая мотивация, обучение наставниками новых сотрудников или действующих, которым потребовалось повышение квалификации. 

Самое ценное в такой системе — она создаётся и работает прямо на предприятии, обучение происходит на рабочих местах, передача знаний и обучение навыкам происходит по методике   TWI от опытного наставника и включает в себя:

— подготовку и мотивацию обучающегося,

— визуальную демонстрацию навыка с объяснением всех мелких деталей, мини-этапов, акцентом на ключевые моменты, без учёта которых операция не будет выполняться производительно и качественно,

— помощь наставника в наработке навыка обучающегося с исправлением ошибок в процессе отработки навыка, ответов на вопросы,

— постепенно уменьшающийся контроль за результатами самостоятельной работы сотрудника на рабочем месте.

Такой 4-х-шаговый метод позволяю наработать навык до автоматизма.

Каким образом это может помочь в создании кадрового резерва?

На предприятиях, где мы помогали с внедрением инструментов   TWI для повышения производительности труда, уменьшения сроков обучения и адаптации, сокращения издержек и брака, увеличения прибыли, в процессе создания подобной системы появлялись желающие среди сотрудников освоить дополнительную специальность, чтобы иметь возможность подработать, при этом будучи профессионально подготовленным сотрудником именно для выполнения данной операции. 

Не всегда действующие сотрудники готовы развиваться, обучаться, часто требуется дополнительная мотивация.

В каких-то компаниях денежной мотивации для развития сотрудников и  получения ими дополнительной специальности было достаточно. Так, например, происходило в компании РЕМИТ — это мясоперерабатывающий завод, — где внедрение инструментов  TWI помогло с уменьшением доли брака на производстве в 2 раза (с 2% до 1%), что дало заводу дополнительные деньги в размере  70 миллионов рублей в год. Также на заводе благодаря внедрению системы обучения  TWI сократилось время ввода в должность новых сотрудников с 3-4-х месяцев до 2-3 недель. 

В некоторых компаниях, например в ТБМ Групп, мотивацию работников упаковали в разряды, дав людям возможность больше зарабатывать, если развивать спектр своих навыков в смежных областях на соседних участках работы. Такое дополнительное обучение и развитие профессиональных навыков, расширение возможностей для работы на своём же предприятии повышает разряд и даёт прибавку к зарплате сотрудника.

Таким образом, создание кадрового резерва на предприятии с помощью внутрипроизводственного обучения TWI, совместно с созданием подробных стандартов обучения и производственных процессов, созданием матрицы компетенций сотрудников, анализом работы и проверкой результатов обучения, создание системы наставничества, обучение грамотному управлению начальников, бригадиров, мастеров, помогает в развитии компании в целом через развитие её сотрудников и в достижении амбициозных целей руководства. 

Такая комплексная система создания кадрового резерва и обучения сотрудников на долгие годы вперёд избавит руководителей от проблем с персоналом. Как сказал начальник цеха компании СТЕКЛОНиТ, где мы помогали с повышением производительности и уменьшением количества брака, «работники – самая большая ценность предприятия». Эта же мысль проходит красной нитью через деятельность бывшего директора завода РЕМИТ и создателей успешной компании Toyota. “Главная цель Toyota  — создание людей, а автомобили — это побочный продукт”.

Узнать подробности о возможности внедрении инструментов TWI  для получения Вашем предприятии результатов на  по:

-повышению производительности труда,

-снижению количества брака,

-сокращению срока обучения и адаптации сотрудников,

-снижению затрат,

-увеличению эффективности предприятия и прибыли,

можно  на консультации эксперта TWI Сергея Смирнова.

Запись на консультацию 8 800 500-45-90   info@twipro.ru 

КАК ОБУЧИТЬ СОТРУДНИКОВ БЕЗОПАСНОЙ РАБОТЕ НА ОПАСНЫХ ОБЪЕКТАХ

Есть такие компании, для которых вопросы безопасности труда людей — не пустая формальность, а действительно важная часть организации труда. К таким предприятиям относятся все строительные и ремонтные  компании, осуществляющие работы на объектах жилой или коммерческой недвижимости, химические заводы. В деятельности большинства специалистов рабочих  профессий таких компаний есть существенная доля риска. Несомненно, самые опасные для людей работы производятся на большой высоте, с высоким электрическим напряжением, высокими температурами, с высокой пожароопасностью и взрывоопасностью. 

 Поэтому профилактические мероприятия по созданию условий для безопасной работы в таких компаниях — очень важная составляющая, здесь не должно быть стандартного формального подхода к инструктажу сотрудников и простому сбору подписей. Чтобы избежать несчастных случаев при работе в особо опасных условиях, инструктаж, обучение безопасной работе должно быть организовано специальным образом. 

При обучении, инструктаже в компаниях с высокой долей опасности при проведении работ полезно использовать 4-х-этапный метод обучения TWI, который позволяет научить сотрудника действовать по схеме осознанно, быстро, и позволяет, быстрее чем в классическом обучении, овладеть устойчивым навыком даже новичку, довести навык до автоматизма.

Почему так происходит? 

 4-х-этапный метод обучения TWI позволяет так структурировать и подать информацию, чтобы обучающемуся было понятно, метод подразумевает выделение ключевых моментов процессов и операций и объяснение — почему необходимо действовать именно так.

На первом этапе обучения происходит установление психологического контакта с обучающимся, выявление уровня подготовки и знаний по операции, рекомендации по расположению в пространстве и положению тела,  объяснение сути и места операции в производственном процессе. 

Помните, как в кино “Операция Ы”:

“- Прежде всего я хочу познакомить вас с нашим замечательным коллективом, в который вы временно вливаетесь. На сколько вливается товарищ?

―На полную, пятнадцать.

―Ага. Полторы декады. Это замечательно. Ну, всего хорошего, до свидания.

―С обедом не опаздывайте!”

“Силой своего воображения представьте себе, какой замечательный жилмассив будет здесь создан. А если взять поэтажно весь объем работ, выполненный нашим СМУ поэтажно, то мы получим здание, которое будет в два раза выше, чем всемирно известная Эйфелева башня. Или втрое выше, чем знаменитая Нотр Дам де Пари… что в переводе означает собор Парижской богоматери”.

“Наше строительно-монтажное управление построило такое количество жилой площади, которое равно одному такому городу, как Чита, десяти таким городам как Хвалынск, или тридцати двум Крыжополям. Дух захватывает при одной мысли, что…”

Смех смехом, но вводная подготовительная часть обучения — залог заинтересованности обучающегося, а в дальнейшем — основа безопасной, качественной, производительной работы. Мотив — важная составляющая обучения. 

На втором этапе производится ознакомление работника или новичка с процессом, операцией, показывается КАК, ЧТО надо делать, в какой последовательности,  выделяются ключевые моменты, объясняются причины выделения ключевых моментов. Это даёт возможность усвоить информацию зрительно, аудиально, а также задействует логику и здравый смысл.

На третьем этапе обучения происходит непосредственное выполнение операции учеником, работником, которого инструктируют по новому виду работ. Здесь необходимо, чтобы обучающийся проговаривал словесно — что он делает и почему так. При этом наставник, инструктор исправляет ошибки и неточности в работе обучающегося, отвечает на вопросы

На четвёртом заключительном этапе происходит отработка навыка учеником на рабочем месте, сначала в присутствии и под контролем наставника. Затем контроль уменьшается по мере наработки мастерства. 

Как показывает наш опыт внедрения инструментов TWI, в том числе 4-х-этапного метода обучения в компаниях, при начальном сопротивлении сотрудников, мастеров, впоследствии ими осознаётся уникальность, ценность и исключительная польза такого обучения.

На примере сейсморазведочной компании ГЕОТЕК — с количеством сотрудников порядка 12 тысяч человек, которые обеспечивают проведение работ по всей России, где есть нефть и газ (в западной, восточной Сибири, Поволжье, Урале, а также за рубежом), — можно увидеть, что после проведения обучения по методологии TWI в 2,4 раза снизилось количество нарушений безопасности работы.

В подобных тяжелых климатических, геологических  условиях особенно  важен   безопасный подход к проведению любых работ, тщательная подготовка и выверенность действий.

По статистике к травмам чаще всего приводят опасные действия работников. В 96% случаев именно они влияют на травматизм, опасные условия дают всего  4% случаев (пирамида происшествий Герберта Хенрика).

На фактор “опасные действия” — можно заранее повлиять, предупредить их, если загодя обучить сотрудников безопасной  работе.

 В этой связи проверка знаний о безопасной работе с помощью тестов никак не может конкурировать с обучением конкретному навыку. 

Грамотное доведение инструкций, обучение навыку безопасной работы до действующих сотрудников и новичков является важной задачей компании и залогом безаварийной, безопасной работы.

Не зря девиз программ TWI : “Если рабочий не научился, значит инструктор его не научил”. Ответственность за инструктаж лежит на инструкторе-наставнике, руководстве компании.

Оптимальным решением задачи безопасного труда работников является обеспечение возможности компании самостоятельно обучать сотрудников. Для этого нужны стандарты работы и обучения, обучающие опытные наставники, а также нужны исходные данные: необходимо выяснять причины травматизма и аварийности на конкретном предприятии, в конкретных подразделениях. 

 В компании ГЕОТЕК, например, для создания условий безопасной работы сначала обучили  методологии TWI руководящий состав, затем тренеров-наставников, а после определили потенциально опасные виды сейсморазведочных работ, которые в первую очередь требуют внимания и действия для снижения риска травматизма. 

После анализа ситуации и разработки стандартов обучения  безопасной работе в структурных подразделениях валки леса и бурения скважин, стандартизировали пошаговое выполнение работ. Отрабатывали навыки безопасной работы по этим стандартам на созданных учебных площадках.

После проведения инструкторами практического обучения работников бригад рубки леса и бурения скважин, была организована проверка качества выполнения сотрудниками операций, при которой выяснялось, насколько хорошо обучающийся понял суть безопасной работы и как применяет полученные знания на практике. 

Оценку полученных и имеющихся навыков проводили, пользуясь матрицей компетенций. 

В целях безопасности было решено допускать сотрудников к работе только после прохождения обучения на учебных полигонах.

Результатом обучения сотрудников участков лесопорубочных и буровзрывных работ стало снижение количества нарушений в 2,4 раза — с 36 до 15. 

Руководством компании ГЕОТЕК отмечено, что методология TWI является отличным инструментом для формирования профессионализма работников  и безопасного проведения любых видов работ.

Если Вам нужны результаты по:

-снижению количества травм и аварий,

-повышению производительности труда,

-снижению количества брака,

-сокращению срока обучения и адаптации сотрудников,

-снижению затрат,

-увеличению эффективности предприятия и прибыли,

добро пожаловать на консультацию эксперта TWI Сергея Смирнова.

Запись на консультацию 8 800 500-45-90   info@twipro.ru

КАК СОКРАТИТЬ БРАК НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Производственные компании теряют миллионы рублей на бракованной продукции. Хорошо, если хотя бы часть её потом реализуется по сниженным ценам и используется другими компаниями. Но часто бывает, что ресурсы в виде материалов, инструментов, времени — потрачены, а бракованная продукция лежит на собственном складе производства — занимает место. И это не целесообразно, так как содержание складских помещений — требует расходов, процесс складирования, перемещения с места на место не добавляет ценности к той продукции, которую оплачивает конечный потребитель. 

Что делать?

Самый лучший способ — не иметь проблем с браком — загодя позаботиться о том, чтобы он не выпускался. 

Как это сделать?

«Помочь людям не делать брак», то есть изначально обучить работников правильным навыкам. 

Как и где лучше обучать?

На примере компаний, где внедрялись инструменты TWI для снижения количества брака, — можно уверенно сказать, что лучшее обучение — на рабочем месте, используя методологию TWI: 

-4-х-этапный метод обучения, 

-стандартизацию процессов и обучения, 

-разработку матрицы компетенций, 

-обучение тренеров-наставников, 

-обучение руководителей принципам управления сотрудниками, которые позволяют предотвращать брак, оперативно решать возникающие производственные проблемы.

Перед тем, как начинать обучение, необходимо детально проанализировать ситуацию, определить слабые звенья производственной цепи и для них уже  разрабатывать стандарты и начинать обучение.

На пищевом производстве — на заводе «РЕМИТ» была проведена глобальная работа по исправлению ситуации с браком — в масштабах компании 2% брака давали существенные убытки. 

Сначала там проанализировали цифры, определили проблемные участки производства, провели реструктуризацию управления и добавили должность ответственного за обучение мастера. 

Далее провели обучение наставников по 4-х-этапному методу TWI, создали стандарты для производственных операций и стандарты обучения.

После обучили по 4-х-этапному методу TWI  действующих работников, а также использовали систему для ввода в должность новичков. Чтобы оперативно контролировать результаты обучения, регулярно проводили мониторинг и вносили изменения в стандарты. Стандарты требуют регулярного  пересмотра, это способствует  улучшениям процессов на производстве и оперативному реагированию на малейшие отклонения качества. 

Чтобы мотивировать сотрудников, разработали систему мотивации: оплату наставничества, возможность дополнительного заработка для работников, которые прошли обучение по дополнительным специальностям, ввели вознаграждение за вовлечённость. 

Для эффективной работы завода процесс обучения был автоматизирован, расписаны планы на неделю, месяц, год вперёд.

 

Эта последовательность действий привела к тому, что доля брака сократилась в 2 раза — с 2% до 1%, что позволило сохранить 70 миллионов рублей в год. 

 

До обучения правильным навыкам сотрудников это были убытки!

 

На заводе СТЕКЛОНиТ, где количество брака достигало 20%, обнаружили, что даже опытные сотрудники с  большим стажем при изготовлении продукции делают грубые ошибки. Это позволило сделать вывод о необходимости обучения не только новичков, но и опытных работниц. 

Поскольку специалистов для этого завода не обучают в специальных учебных учреждениях, то всем, приходящим на работу необходимо  вводное обучение. Специфичность процесса изготовления материалов такова, что даже 2-х-миллиметровое смещения материала при заправке станка приводит к большим убыткам.

Чтобы решить вопрос с браком раз и навсегда, технологами, мастерами, работниками были разработаны стандарты, в которых выделили этапы,  ключевые моменты операций, подробно расписали, для чего это нужно — действовали строго по методологии TWI. Конечно, не обошлось без трудностей, сопротивление нововведению были и от мастеров, и от сотрудников, об этом — в предыдущей статье

Преодолев это сопротивление, наблюдая за положительными промежуточными результатами, обучили 4х-этапному методу TWI мастеров, а затем и действующих сотрудников. 

Для ввода в должность новых сотрудников в дальнейшем использованы наработанную систему. 

Благодаря конструктивному взаимодействию людей, разумным доводам, совместным действиям работников цеха, завод вышел с 20% брака почти до 0 и планирует не останавливаться на достигнутом и получить абсолютное качество. 

Если Вам нужны результаты по:

-повышению производительности труда,

-снижению количества брака,

-сокращению срока обучения и адаптации сотрудников,

-снижению затрат,

-увеличению эффективности предприятия и прибыли,

добро пожаловать на консультацию эксперта TWI Сергея Смирнова.

Запись на консультацию 8 800 500-45-90   info@twipro.ru