КАК МЕТОДОЛОГИЯ ТWI ПОМОГАЕТ В НАРАБОТКЕ НАВЫКОВ БЕЗОПАСНОЙ РАБОТЫ

В компаниях, занимающихся добычей полезных ископаемых, впрочем, как и на многих производствах, где задействованы механизмы, машины, линии, вопросы безопасности труда стоят на первом месте. 

Если в пределах завода вопрос безопасности может быть решён раз и навсегда внедрением правил, инструкций, обучением на рабочем месте, инструктажем перед выполнением работ, то перед добывающими компаниями задача безопасного оказания услуг, соответствующих мировым стандартам, стоит очень остро. Часто реализация проектов таких компаний проходит в разных климатических и геологических условиях, имеет различную сложность, сопряжена с влиянием опасных природных факторов – пожаров, низких температур, ветров, и даже диких животных. И здесь важен момент обеспечения безопасности не только людей на объекте, но и окружающей природной среды. 

Очень велики риски при проведении разведывательных работ. Бурение скважин, взрывные работы, валка леса, перевозка опасных грузов и оборудования на большие расстояния, грузоподъёмные и сварочные работы — всё сопряжено с повышенной опасностью, риском и вероятностью травматизма людей.

Удалённость мест проведения этих работ, частая труднодоступность к ним добавляют сложностей к процессу.

А поскольку такие работы проводят в осенне-зимний период, когда погодные условия являются серьёзным испытанием для людей, то есть у добывающих компаний есть сезонность, то  наблюдается высокий уровень текучести кадров. 

Текучесть приводит к тому, что в проектах часто трудятся новые неопытные сотрудники, и важной задачей является сберечь их здоровье и жизнь, научить прежде всего безопасно работать.

Статистика – вещь упрямая. 

Но даже один случай травмирования из тысячи – это боль семьи, потерявшей близкого человека. В масштабе человеческой жизни забота о безопасности сотрудников необходима и является основной задачей.  

На основе статистики и анализа данных по страховым случаям сотрудником американской страховой компании Гербертом Уильямом Хейнрихом был сформулировал закон травматизма, который описан им в книге «Предупреждение производственных травм: научный подход». Она была опубликована в 1931 году. 

Пока Герберт Хейнрих работал в страховой компании, он изучил данные о более чем 70 тысячах несчастных случаев на предприятиях и на их основании вывел соотношение травм различной степени тяжести.

Герберт Хейнрих считается одним из пионеров охраны труда, который выявил взаимосвязь небезопасных действий и травм со смертельными случаями. Его изыскания являются основой для проведения мероприятий по охране труда на предприятиях. 

На фото — пирамида происшествий Герберта Хейнриха, в которой видна зависимость тяжелых несчастных случаев (вершина пирамиды) от опасных условий и опасных действий. 

Чтобы устранить верхушку пирамиды, необходимо укреплять её фундамент — то есть анализировать опасные условия (частота которых 4%) и опасные действия (частота которых 96%), заменяя их на безопасные.

Опасное поведение — это то, чем можно управлять с помощью обучения, то, чем часто управляют с помощью штрафов. Но приводит ли система штрафов к результатам — безопасным действиям?

Отнюдь!

Поскольку получение травм – это результат неправильного обучения сотрудника технике проведения безопасных работ. И главная причина этого – многократное повторение неправильных действий сотрудника, приводящих к травмам.

Чтобы этого избежать, необходимо обучить работников на практике  правильным действиям.

По сути именно незнание тонкостей производственного процесса  является следствием высокого травматизма. Поэтому основная задача – объяснить работнику все детали, сложности, показать — как правильно, объяснить — почему так, а не наказывать.

Эта задача решаема при использовании методологии TWI (Training Within Industry), обучения на рабочих местах.  

Подобная технология быстрого качественного обучения сотрудников на рабочих местах выполнению операций правильно, осознанно, не подвергая себя опасности — хорошо зарекомендовала себя при внедрении на предприятии  ГЕОТЕК — крупнейшей геофизической компании, являющейся лидером российской сейсморазведки. О том, как проходило внедрение, читайте в разделе кейсы, в статье

В ОСНОВЕ КАЙДЗЕН — СИСТЕМА TWI, ЛУЧШИЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Система Кайдзен – это японская техника управления производством. Её отличает уникальный подход к развитию предприятия. Кайдзен — философия труда, вектор развития производства продукции нового качества и иного подхода к людям. 

Система Кайдзен создана Масааки Имаи, основателем KAIZEN Institute Consulting Group lean и Cambridge Corporation. Первоначальный интерес к ней возник в Японии после Второй мировой войны, когда японским компаниям потребовалось в короткие сроки восстановить свои производства.

Дословно Кайдзен — это изменения к лучшему  (“кай” – изменения, “дзен” – лучший). 

Более широко о философии и системе Кайдзен стало известно в 1986 году, когда свет увидела книга «Кайдзен: ключ к успеху компаний Японии».

В основе Кайдзен лежат принципы и правила 5S:

S Sort (англ) — Seiri (япон)  – тщательность работы, сортировка обязанностей, предметов, отделение своих и чужих обязанностей, делегирование, распределение обязанностей, внесение изменений в производственные процессы для положительных перемен;

S Set in Order (англ) — Seiton (япон) – соблюдение порядка, последовательность, исключение из рабочего процесса лишнего, оптимизация, ведение наблюдений за процессом и временем выполнения каждой операции, запись наблюдений  и анализ, выделение главного , второстепенного, рутины, акцентирование внимания на важном, первоочередном;

S Shine (англ) — Seiso (япон) – чистота, содержание в чистоте и порядке рабочего места, ежедневное аккуратное складывание рабочих инструментов, материалов, бумаг, экономия времени на поиск нужного, чистота мыслей, ежедневное подведение итогов текущего дня и составление плана завтрашнего, отдых и расслабление после работы для восстановления и продуктивной работы в дальнейшем;

S Standartise (англ)Seiketsu (япон) – стандартизация,  систематизация, составление графика задач, чёткое следование ему,  выбор наилучшего варианта действий,  расположения вещей, создание точных инструкций,  анализ отступлений от инструкций при работе;

S Sustain (англ) — Shitsuke (япон) – совершенствование, дисциплинированность, реализация, вложение максимума усилий для реализации плана работы, устранение старых неэффективных инструментов, постоянный поиск точек для улучшений.

Самое главное в системе и философии Кайдзен — непрекращающееся совершенствование, постоянные улучшения в компании.

Чтобы оптимизировать бизнес-процессы необходимо:

1. Уделять внимание всем звеньям компании: производству, продажам, закупкам, сотрудникам, надо отмечать и записывать любые мелочи.

2. Разделить производственный процесс на этапы, анализировать каждый, убирать лишнее, добавлять необходимое.

Этим принципам необходимо следовать как руководителям, так и сотрудникам. Полезно научить работников выполнять действия правил 5S ежедневно, что сделает их работу эффективнее.

В системе Кайдзен есть 9 уровней оптимизации и самым важным является определение и открытое обсуждение проблемы, ситуации, инцидента. Без этого невозможно двигаться к постоянным улучшениям и результатам. Когда руководство компании, руководители на местах не доносят информацию до сотрудников, чаще всего она долетает до них в искажённом виде и неправильно интерпретируется, что часто способствует снижению мотивации к работе.

Второе, что необходимо постоянно делать — это анализ расходов, выяснение причин утраты ресурсов — материальных и временных, выявление лишних движений рабочих в поисках нужного инструмента или движения изделий, сырья, материалов, или поиска нужной информации по производству.

Третье, что способствует улучшениям на предприятии является диалог с сотрудниками: внимание к мнениям, идеям, вознаграждение за уникальные работающие идеи, улучшающие поцессы производства. 

Следующий уровень оптимизации Кайдзен — устранение недостатков, действия сразу: ликвидация сломанных инструментов или починка, если возможно, усовершенствование системы для работы на полную мощность. 

Ещё один важный уровень оптимизации — внимание к клиентам, как основным потребителям товаров и услуг, то есть к тем, кто в конечном итоге платит за товары и услуги. Здесь особо ценным является анализ спроса и предложений, предоставление товаров и услуг наилучшего качества, постоянный анализ цен конкурентов.

Следующий уровень оптимизации Кайдзен — создание стандартов качества, которые неукоснительно соблюдаться, контролируются, и при отклонении,  фиксируются, чтобы в дальнейшем это откорректировать. Во всех подразделениях предприятия должны быть инструкции для сотрудников, регламентирующие действия в любых ситуациях.

Важно опираться на факты, реальную информацию, цифры, а не на гипотезы и теории. 

Подобная методика используется в системе производственного обучения — обучения на рабочих местах TWI (Training Within Industry), которое является методологической основой Кайдзен.

Разработанные в Америке программы внутрипроизводственного обучения TWI оказали большое влияние на Японскую экономику. «По крайней мере десять миллионов японских менеджеров, мастеров и рабочих занимались по этой программе или прошли курс обучения, разработанного на ее основе. Причем, все эти руководства до сих пор широко применяются в Японии (по данным на 1992 год)».

Имаи Масааки «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Альпина Паблишер. 2014

На сегодняшний день система обучения на рабочих местах TWI хорошо себя зарекомендовала как на мировом, так и на  российском рынке.

Кейсы по внедрению TWI в России можно посмотреть в разделе https://twipro.ru/cases

По вопросам внедрения системы  TWI на Вашем предприятии обращайтесь к нашему эксперту  TWI Сергею Смирнову —> https://twipro.ru

КАК ТWI СПОСОБСТВУЕТ СОЗДАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НОВОГО ТИПА

Благодаря вводу системы обучения TWI в компаниях происходит улучшение микроклимата, взаимоотношений между подразделениями, между руководителями и подчинёнными, то есть появляется корпоративная культура, но не такая, как её преподносят обычно — не как свод правил поведения, а как некий вдохновитель, мотиватор, помощник в решении производственных трудностей и даже личных проблем. Именно такая корпоративная культура способствует повышению производительности труда, а как следствие увеличению прибыли 

 

Чем это обусловлено?

 

В компаниях, руководители которых не знакомы с самыми современными методами управления персоналом, часто можно слышать нелицеприятные эпитеты в сторону сотрудников. Говоря, что у работника “руки растут не оттуда”, что он “тупой», «тупит” и т.п., а иной раз используя ненормативную лексику, руководитель вряд ли задумывается о том, как сильно ранят людей подобные выражения.

 

После награждения подобными эпитетами настроение сотрудника явно не поднимается, настрой на работу падает. Работник уже точно не хочет стремиться к повышению производительности. Скорее, наоборот, он будет подтверждать слова руководителя, и продолжать делать всё также, как он говорит, или ещё хуже.

 

Это психология, защита от нападения. Она всегда ведёт к закрытости сотрудника и, как следствие, его неэффективности.

 

Но ведь зачем-то он пришёл на работу?

Он же хотел чего-то? Заработать денег, например, но его в этом остановили…. 

 

И тут мы подходим к мысли: чтобы предприятие было эффективным, чтобы люди могли  достигать высоких результатов, приносить пользу и прибыль компании, необходимо конструктивное взаимодействие руководителей и подчинённых. 



В системе TWI огромное значение придаётся психологическому фактору, системе взаимоотношений между людьми в компании. Даже девиз TWI: “Если работник не научился, значит наставник не научил”, говорит об ответственности руководителя.

 

В целом,  

-когда компания берёт на себя ответственность за качество обучения и квалификацию сотрудников,

-когда высшее руководство и руководители на местах начинают работу с инцидентами и трудностями на производстве,

-когда прекращается наказание работников, а начинается анализ проблемы,

-когда руководство начинает выявлять отсутствие навыков или неправильные навыки, которые  необходимы для производительного труда,

 

происходит взлёт операционных показателей производства, снижение количества брака и увеличение продаж. 

 

Когда компания берёт на себя ответственность за развитие сотрудников, невидимым образом улучшается атмосфера на предприятии: сотрудники становятся более дружными, появляется командное взаимодействие, что приводит к увеличению производительности, продаж и  прибыли. 

 

Поэтому система TWI закладывает 5 требований к руководителю, лидеру, наставнику: 

1. он должен знать предмет работы, процессы, детали, технологию, конструктив, 

2. он должен знать свои обязанности и полномочия, 

3. он должен владеть навыками постоянного улучшения работы, — это прямая обязанность любого руководителя,

4. он должен иметь навыки лидерства и управления людьми,

5. он должен иметь навыки обучения, уметь это делать.

 

Всё вышесказанное и формирует корпоративную культуру нового типа на долгие годы. 

 

Если не следовать этим принципам, не заботиться о развитии сотрудников, продолжать для галочки отправлять сотрудников на курсы повышения квалификации, где не выделяется достаточного количества времени для наработки навыков, то результатов и амбициозных целей компания достичь не сможет. И даже если сможет, то ценой гигантских затрат и недополучения прибыли. 

 

Методология TWI — это технология обучения, при которой наставник

— сначала подготавливает обучающегося теоретически, вдохновляет и мотивирует,

— рассказывает и показывает, выделяя этапы и ключевые моменты, акцентирует внимание на тонкостях и причинах — почему надо делать именно так, 

— проверяет освоенное обучающимся на практике — наставник смотрит, как обучающийся действует, поправляет ошибки, слушает, как он объясняет свои действия, основные этапы и ключевые моменты, причины таких действий, 

— контролирует выполнение операции на рабочем месте, отвечает на вопросы и постепенно уменьшает контроль.

 

Это способствует отработке навыков до автоматизма и высококвалифицированной, безопасной, качественной работе. Как показывает практика, иное обучение, где используется метод — рассказать и показать — навыки работы не формирует.



Без прохождения таких этапов, как показывает практика и опрос обучающихся, возникает иллюзия, что операцию выполнить просто. Но на практике оказывается, что это не так! 

В результате плохо отработанных навыков страдает качество выпускаемой продукции, качество предоставляемых услуг, производительность. Предприятие в целом работает неэффективно. Тогда как 4-х-этапный метод TWI зарекомендовал себя с наилучшей стороны во всём мире.



Причём, система TWI — универсальна, подходит для промышленности и для торговли, для медицины и логистики, для ресурсодобывающих отраслей и финансовых организаций. Самое главное — она способствует улучшению эффективности бизнес-процессов, благодаря быстрому обучению сотрудников.

 

Подводим итоги: 

если система берёт ответственность за навыки и развитие сотрудников на себя, то повышается уровень их компетенций на рабочих местах, улучшаются производственные показатели, налаживается взаимодействие между людьми внутри компании, атмосфера и микроклимат в цехах и отделах, что способствует росту и развитию компании в целом, достижению целей и получению дополнительной прибыли.

 

 Согласитесь, это отличный результат! 

 

По вопросам внедрения системы  TWI на Вашем предприятии обращайтесь к нашему эксперту  TWI Сергею Смирнову —> https://twipro.ru/

Новый тренд в развитии производственных систем. Создание потока квалифицированных кадров. TWI «Обучение на производстве» (ЧАСТЬ 2)

Карточки рабочего инструктажа

Небольшие карточки карманного формата – очень важный инструмент в процессе обучения. Эту карточку руководители должны были все время иметь при себе, в качестве напоминания и ссылки к методам, которые нужно использовать в своей работе. Примеры карточек рабочего инструктажа показаны ниже.





В 1924 году Российский ученый Алексей Капитонович Гастев сказал замечательную фразу:
«Если мы не создадим систему рационального, быстрого, массового обучения, знайте: нас ждет производственная катастрофа, нас ждет провал культуры».
Очень бы не хотелось, чтобы его слова оказались пророческими.
Ниже я приведу истории трех компаний, трех Лидеров рынка в своих сегментах.
Что делать? Решать Вам.

История 1. Обучение «от проблемы». управляющая компания «ТМС групп»

Известно, что персонал, наряду с оборудованием, технологиями, материалами, является одним из важнейших факторов эффективности производственной системы.
Как показал анализ, проведенный в 2010 г., сбои в производственной деятельности компании до 60% были связаны с неэффективностью персонала. Большое количество нарушений в области промышленной безопасности, дефектов, брака, а также нарушений технологии производства были связаны, в первую очередь, с проблемами обученности персонала. В результате управление деятельностью компании сводилось к «тушению пожаров», на которое уходила масса времени, но времени на эффективное обучение так и не находилось.

Острой оставалась также следующая проблема: зачастую рабочие, пройдя обучение в Центре подготовки кадров, получив документ об обученности по профессии, непосредственно на рабочем месте демонстрируют отсутствие знаний специфики производства на своем конкретном участке. Поэтому обучение деталям своей операционной деятельности происходило исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей. Однако, в общем употреблении существует очень много различных способов для производства одной и той же операции: в пределах десятка и более способов производства каждого единичного акта любого вида труда. В силу этого же существует значительное разнообразие и в отношении инструментов, употребляемых для каждого рода работы.

Среди всех этих различных методов и инструментов, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид, который лучше и быстрее всех остальных. Поэтому, как при обеспечении лучшими инструментами и оборудованием, так и при организации обучения необходимо было найти наиболее эффективный метод.

Обучить человека совершенно новому для него делу – значит дать ему лучшие знания, выработать у него оптимальные навыки и развить умения, необходимые для выполнения конкретного дела. Практика показала: если обучить работника плохо, то он и обучится «неправильно». «Переучить» такого сотрудника становится практически невозможным. Кроме того, переучивание очень затратно для компании, а самому человеку доставляет психологический дискомфорт.

Практика «тушения пожаров» и переучивания на рабочем месте давала нестабильные и невысокие результаты, и руководством компании была поставлена задача изучить опыт компании Тойота и применить опыт лучших мировых практик в подразделениях компании.

Ранее, до внедрения TWI, в компании обучение на рабочем месте осуществлялось посредством наставничества, адаптации и стажировки. Однако, такое обучение носило несистемный характер и не давало желаемых результатов. Новая система внедрялась в компании с интересом, но с большим трудом. Встречалось некоторое сопротивление со стороны ряда сотрудников, особенно пожилого возраста. Для повышения вовлеченности персонала, а также разъяснения преимуществ новой системы с ними была проведена определенная работа. В частности, на конкретных примерах были показаны плюсы ее внедрения, размещены заметки в корпоративной газете «Навигатор», а также на корпоративном портале. Тема TWI и результатов ее внедрения регулярно обсуждалась на собраниях трудового коллектива, на утренних планерках. Постепенно сопротивление было ослаблено.

Основная проблема внедрения заключалась в необходимости разработки схем рабочих процессов. Наставникам и их кураторам – мастерам, физически не хватало времени, а порой и грамотности, чтобы их правильно подготовить и формализовать. Решением стало высвобождение их из рабочего процесса на 50%, т.е. половину рабочего времени ежедневно они посвящали непосредственно обучению и созданию СРП.

В настоящее время в компании разработано более 2400 схем рабочего процесса, которые являются подробными описаниями последовательности наиболее оптимального на сегодняшний день порядка выполнения функциональных операций. Ежегодно проводится оценка уровня производительности и качества труда, количества аварийных ситуаций в подразделениях, выявляются причины, связанные с некомпетентностью персонала (см. далее методологию оценки). Затем составляются графики обучения путем соглашения с руководством, формируются целеполагания по достижению определённого уровня человеко-навыков, разработки СРП, созданию обучающих видеофильмов.

Планирование обучения происходит по принципу «от проблемы»:

  • Продукция не соответствует техническим требованиям;
  • Стандарты контроля не соблюдаются;
  • Большой объем производственного брака;
  • Чрезмерный износ инструментов и оборудования;
  • Частые задержки и перебои технологического процесса;
  • Поломки инструментов и оборудования.

К примеру, в одном из цехов ООО «ТМС-ТрубопроводСервис» на технологической линии по нанесению полиэтиленового покрытия в начале августа 2014 г. был зафиксирован простой оборудования в течение 3,5 часов и допущен брак. При детальном разборе причин Центральной диспетчерской службой (ЦДС) было обнаружено, что простои и брак работниками участка совершается по причине некомпетентности. Оперативно были предприняты меры по изменению графика обучения персонала. Сотрудники были обучены, прошли проверку знаний и были вновь допущены к работе. В последующих периодах брак и простои оборудования по причине некомпетентности персонала не были выявлены.

Следующий пример. В ходе аудита выполнения технологической дисциплины было обнаружено, что на линию НПП были допущены слесари-ремонтники Ахметов И.М. и Мухаметханов Ш.М., не прошедшие обучение. Кроме того, Ахметов И.М., как оказалось, допускал нарушения и ранее. Ребята срочно были направлены на обучение.

Благодаря актуализации плана по освоению навыков на анализируемом участке общества с начала года наблюдается превышение заданного целеполагания.

На представленной ниже диаграмме продемонстрированы изменения (%%) показателей участка по нанесению полиэтиленового покрытия (в части производительности труда, срока выполнения заказов, рекламаций Заказчика, простоев оборудования, брака, аварийности) в сравнении с аналогичным периодом 2013 г.

Результаты применения TWI в УК ООО «ТМС групп»

Обучение персонала по программе TWI позволяет эффективно решать актуальные производственные задачи. В настоящее время в УК ООО «ТМС групп» происходит встраивание данной системы подготовки в структуру предприятия по функциональным направлениям. Благодаря TWI созданы и реализуются возможности для:

оптимизации длительности обучения рабочих, в т.ч. новичков,
процесса непрерывного совершенствования процедуры наставничества на производстве за счет создания и поддержания общей среды самообучающейся организации и системы непрерывного совершенствования,
полномасштабного внедрения технологии Бережливого производства за счет простого, доступного метода обучения рабочих на производстве,
производства большего количества услуг и продукции за единицу времени,
более эффективного использования рабочей силы, оборудования, материалов.
В заключение обозначу результаты опыта применения стандартизированной методики обучения TWI в УК ООО «ТМС групп»:

в каждом цехе управляющей компании имеется инструктор по обучению;
силами инструкторов составлены схемы рабочих процессов основных операций – более 2400;
обучено по методике TWI за период с 2012 г. более 845 чел., которыми получено около 6600 чел/навыков;
создана библиотека СРП на бумажных носителях и на корпоративном портале;
отснято около 20 обучающих видеофильмов, которые являются дополнительным инструментом при организации производственного обучения;
повышение квалификации персонала и улучшение качества достигается за счет приобретения навыков выполнения функциональных операций;
наличие в цехах специализированных звеньев, обученных по методике производственного инструктажа TWI;
достигнуто сокращение аварийных выходов оборудования на 44%;
снижены простои оборудования на 12 % и достигнуто снижение потерь нефти;
экономический эффект от реализации проектов по TWI – более 14,9 млн. рублей.
Таким образом, благодаря применению лучших мировых практик в области обучения на рабочем месте, а также системы TWI, УК ООО «ТМС групп» за последние 3 года добилось повышения эффективности деятельности компании, что отразилось на усилении бренда компании на рынке нефтесервисных услуг Российской Федерации.

История 2. Система обучения TWI: опыт внедрения в ТБМ

Успешные практики в области обучения ТБМ черпает из опыта передовых компаний. Так, например, компания «Тойота» является для ТБМ бесценным источником идей в области не только бережливого производства, непрерывного совершенствования, корпоративной культуры, но и в области подбора, обучения и развития персонала. В «Тойоте» выстроен целый поток создания квалифицированных кадров. Большую роль в процессе подготовки сотрудников играют стандартизированные системы обучения. Одной из таких систем является Training Within Industry (TWI), что в переводе означает «Система обучения на производстве».

Основатели системы понимали важность правильного обучения на производстве, ведь неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам времени, материалов, инструмента, поэтому, дешевле правильно обучать работников с самого начала.

В полном объеме система TWI охватывает организацию работы сотрудника в нескольких направлениях – и его ускоренное обучение правильно выполнять необходимые операции, и его адаптацию в новом коллективе, и позитивное влияние на его работу непосредственного руководителя, и вовлечение сотрудника в непрерывное совершенствование операций, которые он выполняет.

Методика TWI включает в себя 4 блока:

  • рабочий инструктаж;
  • методы работы;
  • рабочие отношения;
  • разработка программ обучения.

Более подробно с данной системой обучения нам удалось познакомиться на семинаре Сергея Смирнова по TWI, который проходил в рамках IV-ой Международной конференции «Бережливое производство в оконном бизнесе», организованной ТБМ в апреле 2014 года, а также при изучении книги Д.Лайкера и Д.Майера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota».

После обсуждения было принято решение апробировать данную методику обучения в ТБМ, начав с внедрения рабочего инструктажа.

Рабочий инструктаж – это методика быстрого обучения сотрудников тому, как выполнять операцию правильно, осознанно и не подвергая себя опасности.

Для пробного внедрения данной методики в ТБМ был выбран процесс монтажа оконной фурнитуры Intemika. Сотрудники департамента оконной и дверной фурнитуры Зотова Елена и Шорин Дмитрий сначала разработали схему рабочего процесса. Но так как этот процесс имеет множество вариаций в зависимости от формы и материала окна, комплектации фурнитуры, было решено выбрать комплект, который занимает большую часть объема продаж: комплект фурнитуры Intemika на прямоугольное поворотно-откидное окно со средней ручкой, размером 500×1300, профиль 12/20-13, вес створки< 100 кг, обычное количество цапф.

Весь процесс монтажа был разбит на 7 блоков, каждый из которых выполняется 30-40 секунд реального времени. Затем по каждом}у из 7 блоков была разработана программа занятия,
соответствующая методике TWI:

  • описаны основные операции в правильной последовательности;
  • выделены ключевые аспекты (как именно выполнять операцию, на что обратить внимание);
  • объяснены причины выделения каждого ключевого аспекта (почему это важно, что будет, если сделать не так).

По завершении обучения был получен положительный отзыв от ученика — он с уверенностью сказал, что теперь умеет производить монтаж фурнитуры Intemika. Кроме того, по ходу обучения сотрудники департамента ОДФ сами замечали и исправляли недостатки в разработанном стандарте монтажа, что, собственно, соответствует одному из принципов TWI — непрерывному совершенствованию уже стандартизированных процессов.
Несмотря на действительно хороший результат обучения, мы также столкнулись с некоторыми трудностями.

Во-первых, методика затратна по времени. Каждое занятие заняло около 50-60 минут. Т.е. полностью обучение монтажу, состоящее из семи занятий, заняло примерно 6-6,5 часов чистого времени, не включая перерывов на отдых. При этом обучается только один сотрудник.

Во-вторых, в нашем случае мы столкнулись с ограничениями в доступности материалов для монтажа. В идеальном варианте для 4х-разового повторения операций сначала наставником, а затем учеником необходимо 8 окон, что, конечно, является слишком затратным на обучение одного сотрудника. Поэтому некоторые действия, такие как сверление отверстий и завинчивание крепежа, вначале просто обозначались и проводились однократно в самом конце.

Учитывая полученный результат обучения в целом, можно допустить, что ограниченное количество попыток выполнения некоторых операций все равно является достаточным для хорошего усвоения навыка.

Вывод, полученный в результате обучения, был следующим: методика действительно эффективна для обучения сотрудников стандартным навыкам, но требует тщательной подготовки и продумывания материальной базы и правильного настроя наставника и ученика, что работа будет нелегкой, но действительно даст хороший результат.

На данный момент уже принято решение транслировать методику рабочего инструктажа во все дивизионы Компании, одновременно расширяя перечень процессов, которым можно обучать с помощью этой методики.

История 3. Повышаем эффективность непрерывной линии и снижаем количество ошибок в Работе SAP, используя TWI обучение на производстве. Компания «*****»

В целях повышения эффективности бизнеса была полностью модернизирована производственная линия. Для обеспечения высокой вовлеченности персонала в выпуск качественной продукции Кайдзен менеджерами (Черный пояс 6 сигм) регулярно проводилось обучение, анализировались результаты и разрабатывались мероприятия по устранению причин брака, аварийных остановок, непроизводственных потерь, однако желаемого уровня эффективности линии добиться не удавалось. Производственная линия управлялась SAP с обязательным вводом информации на каждом рабочем месте. Существовало большое количество ошибок при работе с программой.

Руководство предприятия выдвинуло гипотезу, что недостаточные знания ключевых моментов и навыков операторами линии являются причиной внеплановых сбоев линии. Разработка Стандартов обучения и последующее обучение 100% операторов линии сможет привести к снижению аварийности и повышению эффективности линии.

На предприятии методам JI рабочего инструктажа и JRT рабочих взаимоотношений были обучены функциональные руководители: Директор по производству, Технический директор, SAP менеджер, Кайдзен менеджер, Начальник департамента обучения персонала, Руководитель службы наладчиков

Затем руководители выступали в роли тренеров и каждый из них обучил по 10 человек своих подразделений: Мастеров смен, Наладчиков и т.д. То есть навыки рабочего инструктажа были встроены в функциональную структуру. Последующее обучение операторов линии на проблемных участках показало устойчивые результаты повышения эффективности, снижения аварийности и брака.

Особую сложность представляло формирование навыков корректной работы в SAP. Учитывая разный уровень первоначальной компьютерной подготовленности работников, качество ввода информации руководство не устраивало. Применяя методологию производственного инструктажа, инструкторы разбили рабочую операцию на 14 основных этапов и протестировали новый обучающий метод; в результате время, необходимое для получения квалификации в выполнении этой работы, сократилось в 4 раза, а количество ошибок свелось к нулю

Пробный инструктаж по данной схеме сотрудники департамента ОДФ провели для продукт-менеджера Московского дивизиона в Учебном центре.

Новый тренд в развитии производственных систем. Создание потока квалифицированных кадров. TWI «Обучение на производстве» (ЧАСТЬ 1)

90% руководителей признают: сегодня проще купить новое оборудование, получить кредит, чем найти или подготовить квалифицированные рабочие кадры.

Из-за дефицита квалифицированных сотрудников срываются сроки заказов, отмечается высокий уровень брака, низкая производительность, аварийность и несчастные случаи.

Нарушена преемственность формирования профессиональных навыков на этапе «Профессиональное образование – Предприятие»

На многих предприятиях внедряются бережливое производство, производственные системы, но достигнув какого-то уровня, руководители начинают понимать, что дело не только в новом оборудовании, количестве рационализаторских предложений, современной SAP системе.

Мало кто делает акцент на самом важном элементе любой производственной системы человеке. От знаний и навыков которого зависят:

Конкурентоспособность предприятия – на уровне менеджмента

Производительность и качество – на уровне рабочего места.

Профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является  «слабым звеном»

По оценкам экспертов, профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является «слабым звеном». Кто знаком с теорией ограничений, знают куда надо направлять основные усилия чтобы получить эффект для всей системы.

Ситуация усугубляется тем, что функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается:

  • Служба персонала не «опускается» до уровня навыков рабочего
  • Производительность и качество – показатели производства
  • Производство не имеет методов анализа и формирования рабочих навыков
  • Дирекция развития ПС не считает это своей задачей, ограничиваясь развитием Бережливого производства

Статус Службы Персонала на предприятиях, как правило, существенно ниже, чем статус Начальника Производства, Главного Инженера, Главного технолога, Директора ПС и бюджет на обучение персонала, соответственный.

Функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается

Немного психологии или почему только модернизация?

Наблюдения за принятием решений на многих предприятиях, когда многомиллионные инвестиции в модернизацию не обеспечивались ни организационными мероприятиями (ставь, где место есть), ни тем более должным обучением сотрудников, подталкивает к размышлениям о типах экономического мышления в разрезе методов решения бизнес задач и предлагаемых реализуемых решениях. Тип мышления – это индивидуальный способ преобразования информации на основе имеющегося опыта и знаний.

Тип мышленияМетоды решения бизнес задачПредлагаемые решенияОценка
Инженерный-ПроизводственныйТехнико- технологические методы.Заменим оборудование, изменим технологию 
Финансово-МаркетинговыйФинансовые, маркетинговые, юридические методыСнизим издержки, выйдем на новые рынки, скупим акции конкурентов 
ОрганизационныйВнедрение БП, ПС,кайдзен, научной организации труда, ТОС, 6 сигм, разработку стандартов.Внедрим 5С, построим VSM, введем канбан. 
IT – мышление.Атоматизация бизнес решенийС ERP не получилось, давайте «SCM» попробуем. 
КоммуникативноеРазвитие людей и коммуникаций между внутренними и внешними группамиСоздадим потокквалифицированных кадров. 
СистемноеОбеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективеРазвитие методов производства хороших товаров для потребителей 

К какому типу мышления и принимаемых решений относитесь Вы?

Какие решения нужны сейчас Вашей ПС для прорыва?

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Давайте подумаем, что происходит на наших предприятиях, если мы процессу обучения уделяем не достаточно внимания? Правильно!

  • новые работники не научатся выполнять свою работу;
  • низкая производительность;
  • большой процент брака;
  • большой процент переделок;
  • большое число аварий и высокий травматизм на производстве;
  • работа выполняться не в соответствии со стандартами, а неравномерно и нестабильно;
  • машины и оборудование часто выходят из строя;
  • не удается добиться поставленных задач производства;
  • профессиональные навыки не  совершенствуются.

И в кризис, затраты на профессиональное обучение является первой  статьей попадающей под сокращение.

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Вывод здесь очевиден: не достаточное  обучение имеет серьезные последствия для Вашего предприятия — потери объемов и снижение качества продукции, повышение издержек и нарушение техники безопасности. Это также может пагубно сказаться на межличностных взаимоотношениях и атмосфере доверия в коллективе.

Сокращая инвестиции в профессиональную подготовку персонала, мы еще больше усугубляем ситуацию.

Проблемы системы наставничества

Углубленный анализ системы наставничества подтвердил наличие глубочайших системных проблем этого института передачи навыков профессионального мастерства. В процессе анализа выявлены проблемы связанные с существующим процессом профессионального обучения:

  1. Отсутствие структуры обучения на производственной площадке.
  2. Каждый наставник сам по себе (нет единой методологии).
  3. Выбор наставника не формализован, наставником может быть назначен любой опытный рабочий.
  4. Длительный срок обучения (до 18 месяцев).
  5. Переучивание на разных этапах.
  6. Отсутствие конкретных актуальных требований к навыкам.
  7. Отсутствие специального рабочего места обучения.
  8. Отсутствие стандартизации работ – работы каждый раз выполняются по-разному.
  9. Существующая система мотивации не способствует подготовке в кратчайшие сроки.
  10. Несоответствие уровня подготовки наставника современным требованиям к профессии.
  11. Несоответствие уровня подготовки работника и рабочего места.
  12. Негибкая система при приеме персонала (противоречие практических навыков аттестации)
  13. Неэффективная система адаптации молодого специалиста.
  14. Отсутствие системы подготовки наставников.
  15. На практике функционал обучения никем не поддерживается.

Человек. Инструкция по применению

Когда у вас на участке появляется новый станок или другой механизм, к ним прилагается руководство пользователя или техническое руководство, инструкции, из которых можно узнать, как ухаживать за этим оборудованием и поддерживать его в рабочем состоянии, а также руководство по поиску и устранению неисправностей, в котором говорится, что надо делать, когда этот станок или механизм сломается. Для обучения работе с этим механизмом может быть организован специальный тренинг, для работы и обслуживания выделяется квалифицированный специалист, за консультацией наверняка можно будет обратиться в службу технической поддержки или телефон горячей линии, или хотя бы на вашу технику вам дадут какую-то гарантию.

Новых людей руководители нанимают или получают постоянно, но никаких руководств или инструкций по пользованию ни к кому из них не прилагается — хотя, конечно же, «в применении» любой человек всегда несравнимо сложнее любой самой сложной техники. Как же руководителю добиться, чтобы все эти новые люди были в хорошей форме и продуктивно работали? И что делать, когда люди не оправдывают ожиданий?

Вопросы для размышления

Рассмотрение динамики развития производственных систем в России ставит для анализа несколько вопросов:

Начальнику производства, техническому директору:

Мы для чего покупали многомиллионное оборудование, чтобы недообученный сотрудник его угробил, либо гнал брак?

Для Руководителей департаментов ПС:

Почему мы не рассматриваем человека как основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы?

Почему мы не рассматриваем подготовку рабочего как поток создания ценности и не строим VSM создания потока квалифицированных кадров по всему потоку, включая техникум?

Почему мы не рассматриваем подготовку сотрудника с точки зрения потока единичных изделий? Что нам лучше подготовить 30 недоученных, которые будут производить брак и не справляться с заданиями, внося дополнительную вариабельность или подготовить пятерых способных производительно и качественно трудиться?

Критерием эффективности Производственной Системы является уровень конкурентоспособности, производительности и качества нашей продукции.

Службе персонала:

Почему наша служба не анализирует профессиональные навыки рабочего на каждом рабочем месте, его производительность, качество, и на основе анализа проблем производства не разрабатывает программы обоснованного обучения?

Почему не перестраиваем систему адаптации молодых рабочих, имея текучесть среди них 80% и не успевая за время стажировки сформировать навыки для постановки в основную сетку и обеспечения достойного уровня ЗП?

Почему процесс подготовки рабочего пущен на самотек, не стандартизирован и отдан на откуп наставникам, которые обучают, как умеют?

Что делать?

Более 70 лет назад в США была разработана наиболее успешная учебная методология, оказавшая огромное влияние на мировую промышленность – система Обучения на предприятии (Training Within Industry, TWI). Во время Второй мировой войны потребовалось увеличить объёмы выпуска оборонной продукции при нехватке квалифицированной рабочей силы, для чего было разработано программы TWI:

Принципы формирования профессиональных навыков через «обучение действием», заложенные в программе «TWI – обучение в промышленности» являются не только методологической базой «японского экономического чуда» но и стандартами производственного обучения ведущих промышленных корпораций,

В настоящее время тенденции развития ПС прошли стадии модернизации, разработки и реализации принципов и методов развития БП и ПС, на очереди создание потока квалифицированных кадров.

К рабочим программам TWI относятся:

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба Управление Производством (TWI)? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ – все. Для тех, кто слышал о Лин-производстве (бережливом производстве), японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по рабочей силе 18 апреля 1942 года. Она оставалась частью Комиссии до самого конца существования Комиссии, которая прекратила свою работу в сентябре 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после Падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (даже тем, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное снабжение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно возрос уровень производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы увеличить производство и отвечать всем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед индустрией. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, чтобы они обучили производителей военной продукции ценным технологиям производства.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил.

Когда работа TWI завершилась 30 сентября, 1945 года, были выданы сертификаты:

Рабочий инструктаж ……………………………. 1 005 170

Рабочие методы ……………………………………244 773

Рабочие отношения ……………………………….490 022

Рабочие отношения в профсоюзе…………………8 856

Разработка программы …………………………….1 829

Общее количество …………………………1 750 650

Эти люди обучались в 16 511 предприятиях и профсоюзах военной индустрии каждой области и любого размера.

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ.

Значение TWI для TOYOTA и Японии

После того как Япония была поражена, оккупационные силы осознали, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI были как раз тем средством, в котором так нуждалась страна, чтобы японское руководство могло достичь своей цели.

Тренер TWI и его группа подписали контракт, приехали в Японию и начали процесс обучения. Для начала процесса обучения они применили эффект умножения, то есть они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров.

Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы называем Японским Менеджментом.

У. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву занимают место в учебниках по истории за свою значительный вклад в промышленное развитие Японии. Однако американская программа «Обучение В Промышленности» (TWI), развёрнутая в Японии оккупационными властями после Второй Мировой Войны, оказала гораздо большее воздействие. По меньшей мере десять миллионов японских менеджеров, руководителей и рабочих являются выпускниками программ TWI.

Имаи М. «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Альпина Паблишер. 2014

Я открыл их (материалы TWI) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрепанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад.

Джон Шук

Я глубоко признателен тем, кто создал программу TWI и в первую очередь метод производственного инструктажа. Я использовал подобные приемы еще до начала работы в Toyota, и, осваивая производственный инструктаж, упрочил своидостижения. Я благодарю компанию Toyota за то, что она дала мне возможность изучать свои методы и научиться обучать других. В Toyota считают, что любой лидер — прежде всего учитель, и мне по душе этот подход.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota» ©. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Список обязанностей супервайзера, в скобках курсивом указана непосредственная связь каждого конкретного результата с программами TWI:

  1. Подготовить стандарты работ (TWI — «Рабочее инструктирование»);
  2. Провести обучение, убедиться, что операторы выполняют свою работу в соответствии с установленными стандартами (TWI — «Рабочее инструктирование»);
  3. Улучшать существующий порядок за счет совершенствования стандартов (TWI — «Методы работы»);
  4. Определять отклонения от нормальных условий/стандартов и принимать немедленные меры к их устранению (TWI — «Методы работы»);
  5. Формировать благоприятную рабочую среду (TWI — «Производственные отношения»).

Этот список должностных обязанностей практически цитирует разработанное в Toyota практическое руководство для лидеров команд, что неудивительно: функциональные обязанности супервайзеров и в Nissan, и в Toyota разрабатывались практически одновременно в 1950-х годах — то есть в то время, когда во всех японских компаниях внедрялась система TWI. В течение последующего десятилетия методология TWI распространилась во многих других странах мира, а кайдзен стал стержневым механизмом непрерывных улучшений во всей японской промышленности. Toyota, которая применяла TWI для обучения своих работников в первой в мире системе бережливого производства, пошла дальше, сделав идеи TWI частью «Пути Toyota». Бывший управляющий директор Toyota Масао Немото писал: «Это десятилетие (1950–1960 гг.) совпало со временем, когда Toyota усиленно занималась обучением персонала различным аспектам того, что сейчас широко известно под названием ‘производственная система Toyota’. Являясь инструктором TWI, я работал день и ночь, чтобы привить ценности производственной системы Toyota всем сотрудникам, работавшим на моем предприятии. Это был период «все лучше и лучше», когда улучшения проводились одно за другим».

Джеймс П.Вумек и Дэниел Т.Джонс определили «бережливое мышление» как «способ определять ценность, выстраивать наиболее оптимальную последовательность действий по производству ценности, осуществлять эти действия без задержек и препятствий, когда кого-либо поступает конкретный запрос, обеспечивая при этом постоянный рост эффективности». В своем обзоре «Бережливое производство в 2005 году» д-р Вумек пишет: «Тойота, наша образцовая компания, продолжает свое победное шествие, оставляя конкурентов позади за счет роста продаж и увеличения доли на всех рынках, а также благодаря передовым достижениям компании в сфере гибридных технологий». Список книг по бережливому производству, представленный сегодня на популярном книготорговом сервере amazon.com, превышает 140 наименований — что свидетельствует о высоком интересе американских компаний к данной теме.

По мнению д-ра Вумека, это является «хорошим знаком». Однако, предупреждает он, «нынешняя популярность концепции бережливого производства — лишь признак поверхностного успеха», и вот почему:

  • многие менеджеры, даже те, кто работает в отделах по развитию бережливого производства, до сих пор не знают, что им делать после выполнения относительно простых шагов — таких, например, как внедрение «5 с» или составление карт текущего состояния потока по производству ценности;
  • многим организациям, в которых есть отделы по развитию бережливого производства и которые как раз знают, что надо делать, до сих пор приходится тратить много сил на то, чтобы обучить этому линейных менеджеров;
  • чем больше прогресс той или иной отрасли в освоении основ бережливого производства, тем более неопределенной, «размытой» становится методология и тем больше путаницы среди руководства в отношении того, что есть «бережливое производство» на самом деле.

Для консолидации современных подходов в сфере бережливого мышления Вумек предлагает:

  • Сформулировать имеющиеся знания о бережливом производстве в доступной форме, облегчая их применение менеджерам для пошагового внедрения принципов бережливого производства во всех процессах и видах деятельности, связанных с производством ценности.
  • Совершенствовать методы преподавания принципов бережливого производства.

В предложениях, высказанных Вумеком, затронут интересный вопрос. С 1960-х компания Toyota применяла TWI для обучения своих работников принципам работы в рамках первой в мире системы бережливого производства — и сегодня она продолжает с успехом применять TWI. Могут ли компании, применяющие TWI на практике, признать значимость этих проверенных временем программ, от которых зависит работа всей производственной системы Toyota (ПСТ), и начать поиск «более совершенных методов преподавания принципов бережливого производства» с использованием программ TWI?

Философия программы TWI

Тщательная проработка Принципов,положенных в основу философии TWI способствовали оглушительному успеху и результативности программы превратившийся в стандарт обучения ведущих мировых компаний.

1. 5 требований к Лидеру. Реализация этих принципов позволила избежать множества вопросов актуальных для многих предприятий сегодня: Должен ли руководитель обучать? Доплачивать ли за улучшения? Это просто обязанность любого руководителя.

  • Первое требование: Знание работы. Предусматривает знание специальной научной и технической информации, необходимой для выполнения работы в сфере деятельности своего предприятия и постоянное обновление знаний.
  • Второе требование: Знание рабочих обязанностей. Лидер должен понимать цели и задачи компании, их соответствие рамкам организации, также иметь четкое понимание как своих обязанностей, так и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, соглашениями и договорами, правилами, требованиями безопасности и планами работы.
  • Третье требование: навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения. Это подразумевает, в частности, постоянный поиск способов комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов, имеющихся в их распоряжении.
  • Четвертое требование: качества лидера. Самым важным ресурсом лидера являются его люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
  • Пятое требование: Обучение сотрудников Одна из основных обязанностей лидера — обучение тех, кто находится под его руководством.

2. Обучение через Действие. В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

3. 4 шаговый метод. За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея «при себе» в прямом смысле слова: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

4. Пять 2-часовых занятий. Метод TWI также определяет формат проведения тренингов, вследствие чего каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2-часовых занятий (всего 10 часов), с максимальным числом обучающихся на каждом занятии до 10 человек. Такой формат «10-часовой программы» был введен потому, что разработчики TWI выяснили: снять супервайзера с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что два часа — это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из-за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

5. Стандартизированная методология проведения тренингов и подготовки тренеров. Разработчики TWI составили подробные обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10-часового тренинга. Использование стандартизированного метода обеспечивает необходимое качество обучения даже при проведении тренингов людьми, не являющимися профессиональными тренерами, и обеспечивает эффект «ретрансляции»: те, кто освоил методический материал, может на основе этих обучающих пособий учить других, чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии от полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию из пособия прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания контроля качества своих услуг.

6. Принцип множественности. Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь обучат группы людей использовать этот метод. Применение принципа множественности позволило TWI выдать свидетельства о курсе обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам за свое короткое пятилетнее существование.

7. Поддержка руководителей верхнего звена. Обязательное требование программы TWI – это поддержка руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение.

8. Если ученик не научился, это значит инструктор не научил. Четырехступенчатый метод рабочего инструктирования TWI — проверенный и надежный инструмент, позволяющий обеспечить обучение людей выполнению работ. Главный принцип программ рабочего инструктирования TWI формулируется так: «Если работник не научился — значит, это инструктор его не научил». Другими словами, инструктор отвечает за то, чтобы работники выполняли свою работу хорошо.

Структура программ обучения