Буквоед

Share on facebook
Share on vk
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on twitter
Share on odnoklassniki

Добрый день, коллеги, меня зовут Людмила Орлова, я руководитель учебного центра. Есть ли здесь представители HR в направлении обучения, тренингов? Тогда вы, наверное, понимаете, что чувствовала я, когда знакомилась с этой технологией.Тренеры совсем по-другому устроены, они учат по-другому, по другой технологии, подругой программе, они работают на всю аудиторию сразу. И очень многие элементы технологии TWI были для меня просто чужды. Я не понимала, как можно загонять людей в жесткие рамки. Это та проблема, с которой, в принципе, сталкивалась наша компания на протяжении долгих лет.

Есть такой эффект, что к двум рукам, как правило, прилагается голова. Эта голова в нашем менталитете, как сегодня справедливо говорили, любит варить,анализировать, критиковать. Учитывая, что у нас товарищи интеллектуальные, наши продавцы – продавцы именно интеллектуального продукта, это важно, естественно,уровень критики и аналитики зашкаливает. И каждый продавец считает, что стандарт для него излишен, он может спонтанно быть творческим, креативным и быть гораздо более эффективным, нежели придумали какие-то люди где-то там в офисе.

Поэтому процедура сращивания стандарта с жизнью была для болезненной,долгой. Заходили мы несколько раз. Сергей вот один опыт описывал разработки стандарта на кассе, это было мучительно, очень тяжело. Но если продолжать эту тему, в какой-то момент мы переключились на работу с отделом логистики и в этот момент жизнь свела меня с совершенно потрясающим человеком – Сергеем Смирновым. Огромное спасибо за то, что концептуально позволил взглянуть на процесс, который для меня был совсем незнакомым. И начали мы совместную работу с внедрения TWI на максимальном близком участке к нашей работе – это работа отдела логистики.

Сразу скажу – пока работа не продвинулась, чуть позже расскажу, в чем произошли изменения. Но это было такой первый, очень ценный опыт, который позволил двигаться дальше, переосмысливать и по-другому формулировать видение.


Итак. Что было сделано в отделе логистики:

  • Сергей провел тренинг для 100% линейных руководителей двух крупнейших складов;
  • Обучены компетентные опытные специалисты на протяжении 2 месяцев, был обучен 100% состав линейных руководителей на местах, то есть квалифицированные опытные сотрудники получили компетенцию по проведению TWI-инструктажей;
  • Были разработаны на волне этого энтузиазма 60% технологических карт процессов.

Работа длилась еще несколько месяцев и, видимо, в какой-то момент произошел один из кризисов, который сегодня так ярко описал нам Дмитрий. И я много, что узнала в процессе того, что мы делали, что мы делали не так,сейчас, конечно, заход был бы совсем другой.

Почему мы застряли в этом процессе, в этом отделе:

  • руководитель не смог выделить ресурсы наставников, для того, чтобы качественно внедрять этот процесс, он не готов был на такой процент времени выделять своих сотрудников на обучение и не готов был в штате выделять специализированного тренера. Была такая подача в отдел персонала – ребята, вы занимаетесь персоналом, вот и занимайтесь моими сотрудниками. В тот момент времени ресурсов такого объема и у нас не было и аргументировать необходимость мы, к сожалению, не смогли. И это для меня до сих пор шрам на сердце;
  • отсутствовал идейный лидер в подразделении, мотивация «сдулась». Я ощутила на себе, насколько это важно, насколько это влияет, насколько важно мотивировать человека, который будет реальным агентом технологии, который в нее поверит и захочет тратить на это свое время,жизнь, свои эмоции, свои ресурсы.

Что будем делать в отношении этого подразделения? Конечно, мы его любим,мы его не бросим, поэтому в планах ближайшего года – выделение единицы тренера для организации инструктажей и контроля качества проведения, личного ответственного за текучесть новичков и вывод на производительность. То есть,лидер будет от нас. Вариантов у нас уже, к сожалению, нет. Если он на месте не самозародился, значит, будем поджигать со своей стороны.

Второй блин очень интересный, потому что в какой-то момент я посмотрела новыми глазами на наши стандарты обслуживания. У кого есть стандарты обслуживания, чаще всего они выглядят, как документ Word, который абсолютно нечитабелен и люди нашего контингента 18-20 лет просто не в состоянии изучить этот документ даже на половину. Соответственно, наша проблема была следующая. Мы приглашаем управляющих, Сергей общается с управляющими, выполняется ли стандарт. Начинаем опрашивать управляющих по стандарту, выясняем, что они его тоже не знают, они его не в состоянии прочитать.

То есть, мы сталкиваемся с проблемой, что данные должны быть упакованы совершенно по-другому, информация должна быть представлена по-другому. И мы начинаем работать над стандартами. С этого начинается отсчет работы в отделе продаж. Соответственно, сейчас запущен проект, он уже анонсирован генеральному директору, мы назвали его «Проект TWI – реальная практика: создание на базе магазинов центров развития сотрудников в повседневной работе». Мы позиционируем магазины, как центры развития сотрудников. И это принципиально важный подход.

Что было необходимо сделать в связи с этим:

  1. внедрить программу оперативного обучения сотрудников по стандартам.Сейчас разработан и согласован со всеми представителями топ-менеджмента стандарт, который регламентирует проведение инструктажей, их регулярность, их тематика, кто отвечает за разработку,кто отвечает и в какой форме за проведение, как оценивается качество проведения инструктажей;
  2. сформировать единый корпоративный стандарт обучения продавцов на рабочем месте.

Две задачи решали:

  1. организация обучения продавцов силами управляющих магазинами. В данном случае – в Санкт-Петербурге, это очное обучение, передача учебных технологий.
  2. подготовка наставников в региональных магазинах. Проблема возникла регионами, потому что ездить в каждый магазин, у нас уже порядка 45 магазинов в регионах, не представляется возможным. Соответственно, мы решили вызвать к себе наставников, обучить их здесь и сделать небольшие центры TWI в крупных региональных магазинах, у которых более 5 магазинов в кусте. Это Вологда, Мурманск, Петрозаводск,Череповец, Архангельск.

Результат: у нас за 2-3 квартал ребята, которые вчера были продавцами, у нас обучили почти 300 сотрудников. Без отрыва от основной деятельности, они продолжали оставаться продавцами, старшими продавцами, управляющими – то есть, это побочный результат, вложения абсолютно минимальные, наставнические деньги абсолютно минимальные, бюджет просто микроскопический, даже озвучивать не буду.

Соответственно, мы обучили более 80% управляющих магазинов и в каких-то магазинах это заместители управляющих, старших продавцов, которые помогали проводить обучение. Наш экспериментаторский момент – мы сейчас дорабатываем пакет курсов по TWI дистанционных, чтобы была возможность у тех людей, кто не в состоянии вообще никак поучаствовать в очном обучении, всё-таки с этой технологией познакомить. Мы будем с Сергеем это визировать и в качестве эксперта привлекать к этому процессу, мне кажется это важно и перспективно интересно,особенно для тех, у кого разветвленная структура компании, представленная в разных городах, и не всегда есть возможность собрать людей и провести обучение,мне кажется, дистанционный формат очень актуален.

Что мы будем делать в 2017-2018 году. В ближайших планах:

  • модуль по планированию инструктажей в магазинах силами управляющих магазинами. Сейчас дорабатываем на нашем сайте техническую возможность дистанционного обучения для того, чтобы управляющие могли просто нажатием нескольких кнопок запланировать и отчитаться по результатам.
  • планируем доучить 100% управленцев магазинов и квалифицированных сотрудников Санкт-Петербурга очно либо дистанционно.

Важный момент, который является, с одной стороны, проблемой, с другой стороны, возможность бурного роста эффективности – это повышение мотивации на обучение сотрудников с тем, чтобы наши региональные коллеги могли обеспечивать до 400 проведенных инструктажей. Я считаю, что это значительно повысит уровень сервиса не только в Санкт-Петербурге, но и в регионах, где это может дать хороший прирост.

Некоторые бизнес-результаты. Мы начали проводить активно обучение в прошлом году, в этом году следующие были результаты:

  • проведено обучение 90% кассиров магазинов в феврале-марте по продаже фокусных позиций;
  • продажа фокусных позиций выросла в 1,5 раза. Это нам дало привесок к доходу 650 тысяч рублей в месяц, только доход. Соответственно, это товарооборот одного небольшого магазина в месяц. То есть, фактически, в нашей сети в плюс поработал один магазин. В первый раз мы получили благодарность от представителя подразделения маркетинга, который ощутимо увидел эффект и написал даже радостное письмо с благодарностью и этой цифрой.
  • 3,6 – это превышение планового проникновения в чек «товаров месяца», то есть, мы не просто его догнали, но еще и превысили. Соответственно,возникло ощущение, что технология работает и она эффективна.
  • Далее мы продолжали инструктажи в направлении акционных товаров,клубных карт, допродажа на кассе. И в 60% магазинов был прирост по увеличению экземплярности в чеке и 83,3% магазинов показали прирост по клубным картам, это наш интеллектуальный продукт, мы продаем клубные карты, хочется отметить, что это не подарок, это товар.

Теперь по тому, каким образом система работает. У нас ежемесячный цикл,соответственно, он завязан на оценку тайного покупателя, оценку качества сервиса.Мы анализируем западающие элементы, потому что у нас всё время меняется состав и мы всё время делаем фокус на том, что является критически важным. И по оценке тайного покупателя мы согласуем с руководством отдела продаж темы,разрабатываем инструкции, которые мы высылаем в магазины, они проводят обучающие инструктажи. И после завершения цикла мы анализируем эффективность, сопоставляем оценки, которые ставят управляющие качеству работы сотрудников с тем, как они отработали с тайным покупателем, что у них по продажам тех товаров, которые заявлены в инструкциях.

Критерии оценки очень простые – четырех-балльная система: не выполняет операцию; соблюдает не все этапы или западают отдельные ключевые моменты;выполняет этапность, соблюдает большую часть ключевых моментов; полностью навык закрепился, операция выполняется без ошибок.

В соответствии с этим, у управляющего есть конкретные инструменты, что им дальше с этими сотрудниками делать в зависимости от балла. И дальше мы сравниваем результаты по магазину, среднюю оценку по магазину с итогами оценки тайного покупателя.

Стандартизация

Покажу стандарты, как они сейчас выглядят. Мы их иллюстрировали по фотографиям наших сотрудников, которые они сами сделали и нам прислали. Это лучший продавец позапрошлого года, это был ее персональный проект, она делала фотографии с привлечением своего собственного фотографа, это был такой прям вот драйвовый элемент. И сейчас очень интересно наблюдать за лицами людей,которые смотрят эти стандарты, потому что там не какие-то клип-артовые фотографии, а их живые знакомы, которых можно увидеть в магазине, это жизнь.Это важно, потому что стандарты раньше были мертвыми, сейчас они стали живыми.

Ну, и каждому такому стандарту прилагается стопочка инструкций TWI по самым тонким, слабым местам. Таким образом, здесь управленец может потренировать своих сотрудников.

Мне кажется, что те две книги, которые здесь от меня, они очень хорошо подходят, чтобы чуть глубже творить в технологии TWI:

  • Ицхак Адизес «Развитие лидеров» – это базовая классификация стилей управления, очень здорово можно понять, как затачивать инструкции под живых людей, чтобы не было ощущение работности, чтобы мотивация была всегда в цель.
  • «Интегральная психология» – совсем недавно познакомилась с интегральным квадрантом. В принципе, рекомендую, может быть, даже не читать книгу целиком, это не просто. Но с технологией рекомендую познакомиться, потому что фактически TWI все элементы этой концепции в себе представляет. Это и собственные внутренние ощущения, это и системность, это и поведение, которое очень здорово описано, и командный эффект поддержки со стороны наставника. Поэтому, чтобы лучше понять психологию, я как психолог по образованию, прям рекомендую.

Презентация называется «Живое TWI» и в моем представлении это неинтеллектуальное инструктирование было. Но возникает вопрос к данному сообществу, которое собралось здесь сейчас – а в чем жизнь TWI в 2030 году,предположим? В чем будущий потенциал вы видите? Если попробуете хотя бы одну картинку нарисовать сейчас – будет очень интересно, а куда наше сообщество движется, с чем связано для вас? Иероглиф ли это будет, пиктограмма – любой другой образ, важно выделить – что для вас TWI, потому что 50 лет назад придуманное, оно актуально, но живое ли – вопрос. Для вас.

До завершения нашей встречи я не смогу быть, к сожалению. И предсказания относительно ассоциации я рекомендую, предлагаю, посмотрите, пожалуйста, может быть, это будет для нас актуально:

  • Перевести / издать в 2018 году книгу «Основы (практика) TWI в России». Книга, которая поместится каждому сотруднику в карман – очень нужна,было бы здорово ее в 2018 году сделать.
  • Сформировать Декларацию о развитии TWI – о том, какие цели у данной ассоциации.
  • Разработать виджет (электронное приложение): JI – модуль free (trail)инструктирования TWI, чтобы популяризировать это для любого человека.Пройдет 2018 год и совершенно будет другой уровень этого сообщества и тогда можно будет достичь какой-то цели изменения производительности труда в России.

Я добавлю немного. Моя картинка про логистику – это то, что мы на язык логистики не перевели ценность TWI. Всё. Единственная проблема. И точка изменения – это разговаривать на языке логистики. Всё. Это моя версия.

Хотите получить отчет в PDF
и узнавать первым о новых кейсах?
Введите, пожалуйста, ваш Email:
Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты
Кажется, вы забыли полезные материалы?
Узнайте, как предприятия России от 50 до 50 тысяч человек создали поток квалифицированных кадров, сократили уровень брака, снизили аварийность и травматизм и получили экономическую выгоду на десятки и сотни миллионов рублей в год