Ремит

Share on facebook
Share on vk
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on twitter
Share on odnoklassniki

Виктор Докучаев

Заместитель главного директора по организационному развитию и персоналу

Роль TWI в развитии производственной системы

После яркого выступления Анатолия Викторовича, понятно, что шансов не реализовать программу просто не оставалось. Мало того, мы ее еще и реализовали за короткий срок.

Эмоционально-идеологическую часть Анатолий Викторович уже рассказал,я расскажу больше такую техническую часть, которую уже оставалось просто раскатать и, собственно, реализовать.

Что касается развития производственных систем, здесь, наверное, я хочу отметить Новикова Константина. Когда мы только-только подходили к программе бережливого производства, такое было беспокойство, чего-то не хватало. Кругом все говорили об инструментарии, о пользе инструментов, о результатах, а чего-тоне хватало. И вот на тренинге у Константина Новикова я получил вот это чувство,что такое бережливое производство – это не тот набор инструментария, которые оно дает, это такое целостное большое, это в целом производственные системы,которые надо улучшать, Анатолий Викторович много об этом сказал.

На сегодняшний день производственная система у нас состоит из развития процессов – СЭП – бережливого производства, TWI – развития людей, TQM – всё,что касается качества, и УБР – всё, что касается безопасности условий труда. И в рамках этих четырех блоков мы на сегодняшний день и работаем.

Цель на 2017 год – два показателя: снижение доли дефектов с 2% до 1%,снижение уровня тяжелого травматизма – по показателям 2016 года тяжелый травматизм был порядка 10 и как цель взяли, если мы всё-таки о человеке, о заботе, о человеке, то взяли цель, как целевой показатель, ноль.

Цели программы

  • Снизить количество аварийных ситуаций и травматизм на предприятии
  • Сформировать единый корпоративный стандарт процесса обучения
  • Создать эффективную технологию передачи знаний
  • Сократить сроки обучения и адаптацию молодых рабочих и рабочих осваивающих смежные профессии
  • Повысить качество выпускаемой продукции
  • Снизить долю брака
  • Снизить текучесть персонала рабочих профессий
  • Создание положительной производственной культуры

Выбора методологии, это не спонтанное такое решение было, в течение,наверное, двух лет мы смотрели некий опыт по рынку, который был,присматривались, ездили по другим предприятиям, смотрели. И в ноябре, когда был пик производства, сели в кабинете у Анатолия Викторовича и получилось следующее – за короткий период времени, в течение месяца на производство должны были зайти порядка 70-80 новых сотрудников. Ну, понятно, что это с точки зрения качества – это угроза предприятию. Соответственно – сразу звонок Сергею, Сергей примчался, в ноябре прошлого года стартанули, стартанули мы под Новый год. Для мясопереработки это достаточно тяжелый пик, потому что высокие продажи. Не смотря на всё это, мы пошли на это и вот этот драйв,который Сергей дал, большая благодарность Сергею, ноябрь, соответственно, и часть декабря мы отзанимались с развитием людей, с методологией знакомство, с обучением людей, наставников, тренеров наставников.

Потом, соответственно, Новый год – продажи, пьяный период этот наш январский. И после января, как раз уже в числах двадцатых, мы продолжили всё это. И такие первые хорошие плоды – вот у меня тема «Роль TWI в производственной системе» – она начала давать с точки зрения качества и развития бережливого производства, очень хорошо первые плоды пощупали. Но первые плоды, что касается экономики, это, наверное, где-то апрель-месяц,апрель-май – это первые уже нотки появились. Ну, и, собственно, про что этот слайд – про выбор программы по знакомству по рынку. И, наверное, вот весь диалог с Сергеем, который тогда происходил, когда мы пригласили Сергея,Сергей еще раз рассказал о своей методологии, весь этот длительный путь можно свести к этому анекдоту:
-Это такси?
-Такси.
-А почему без шашечек?
-Вам шашечки или ехать?

Выбор методологии

“TWI Training Within Industry – Обучение на производстве”

Диалог с экспертом:
– Это такси?
– Такси.
– А почему без шашечек?
– Вам шашечки или ехать?

Вот в результате как раз и получилось так, что мало было такого опыта в рамках России, где эта программа уже действовала, мало, где можно было пощупать, но тем не менее.

Наша миссия

Стремясь к успеху, с любовью создавать продукты для тех, кто нам дорог.

Цели программы, которые мы на тот момент для себя установили:
-снизить количество аварийных ситуаций и травматизма на предприятии;
-сформировать единый корпоративный стандарт процесса обучения;-создать эффективную технологию передачи знаний;
-сократить сроки обучения и адаптацию молодых рабочих и рабочих,осваивающих смежные профессии;
-снизить долю брака;
-снизить текучесть персонала рабочих профессий;
-создание положительной производственной культуры.

Вот, собственно, то, о чем Анатолий Викторович очень много проговорил.

С точки зрения самого процесса обучения, когда разворачивали эту программу, хорошо и наглядно можно было пощупать цикл Дэминга.

У нас две ситуации – плановое обучение, когда мы планируем, и есть текущее обучение – там, где мы реагируем на какие-то всплески, нарушение по качеству и т.д. И в одном, и во втором случае у нас процесс обучения проходит 4 стадии: новые методы, стандартизация, обучение, оценка результата.

Ну, и тем, кто будет приступать, я просто расскажу наш опыт, как мы разворачивали эту программу:

  1. определение целевого состояния (это четкий ориентир для менеджмента – куда идти, для чего, для чего мы это делаем. И главное,не только на уровне менеджмента, а еще на уровне рабочих. Когда приходишь в группы, говоришь – вот у нас программа, методологии,сейчас начнем осваивать, и начинаешь объяснять для чего мы это желаем – как раз приводишь примеры этих целевых показателей, тогда никакого отторжения);
  2. определение участков развертывания программы (в Новый год смотрели там, где у нас будет пиковый объем производства – с тех участков начали, и дальше уже поступательно);
  3. формирование структуры управления (у нас центр Вселенной получился сотрудник, вокруг сотрудника – группа наставников, чуть выше группы наставников – люди, которые объединяют, планируют и координируют –на тот момент ввели новую должность – мастера производственного обучения, и соответственно мастера производственного обучения подчиняются напрямую в службу персонала);
  4. обучение методологии TWI;
  5. написание стандартов;
  6. разработка системы стимулирования (к вопросу о том, зачем работникам это – здесь поработали в двух направлениях, чуть позже расскажу об этом);
  7. запуск процесса обучения;
  8. мониторинг процесса обучения;
  9. автоматизация процесса (к автоматизации подошли уже где-то в мае-месяце и четко уже понимали, когда раскатали эту программа,программа немножко начала уходить из-под рук, она стала немножконеуправляемой, какие-то места начали проваливаться. Звоню Сергею,что делать? Он говорит – надо автоматизировать. И у нас был блокнаписания ERP-процессов, об этом тоже вкратце расскажу);
  10. анализ результатов процесса обучения (происходит еженедельно –встречи с мастерами производственного обучения, с наставниками. Всоставе – генеральный директор, руководители подразделений, раз внеделю встречаемся и по каждому участку руководитель докладывает,что у него происходит, что меняется, что они делают и какова ситуация).

Развертывание программы

  • Определение целевого состояния
  • Определение участков развертывания программы
  • Формирование структуры управления
  • Обучение методологии TWI
  • Написание стандартов
  • Разработка системы стимулирования
  • Запуск процесса обучения
  • Автоматизация процесса

Вот структура управления, то, о чем проговорил:

С точки зрения автоматизации я немного говорил – в какой-то момент начали упускать момент обучения, такие темные пятна начали появляться, непонятно, что там происходит. Пришлось сесть за автоматизацию, то есть, всю методологию, весь инструментарий, который дает TWI, мы его реализовали.Теперь, с точки зрения прозрачности процесса обучения, чтобы он был достаточно прозрачен, наглядно, во времени видно всё, что происходит, с точки зрения процесса обучения прям темных пятен не осталось.

Что касается формирования базы навыков людей, кто на каком участке, кто какой профессиональный уровень имеет – вся информация, которую мы можем…мало того, мы еще и планируем это наперед, на месяц, на неделю, на год уже спланировали.

С точки зрения организации автоматизации этого процесса всё стало достаточно прозрачно. В общем, мало того, еще и весь архив документов,которые хранится где-то на компьютере, на сервере, на пабликах – все документы, которые рождены менеджментом, по истечении какого-то периода они зашились сюда, и теперь нет риска, связанного с тем, что сотрудник или ключевой руководитель зайдет, произойдет некая замена ротаций, информация уйдет вместе с ними. Здесь в этом случае информация остается вся в компании, с точки зрения рисков здесь как раз произошла минимизация.

Результаты проекта

Обучено:

  • Мастер производственного обучения – 4 человека
  • Тренер-наставник – 70 человек
  • Наставник – 140 человек

Создано стандартов – 457

Снижение доли дефектов – с 2% до 1%, сегодня он где-то 0,9% колеблется.

Снижение времени ввода новых сотрудников – с 3-4 месяцев до 2-3 недель.

О чем, наверное, не сказал – на момент, когда мы начинали, как такового процесса обучения не было. Человека, как в топку, кидали в производство, он сам адаптировался, выплывет – не выплывет, сможет – не сможет, как-то процесс сам варьировался. И был негатив, который вокруг этого процесса возникал. По результатам этой программы, когда садились и делали оценку, понимаем, что процесс ввода в профессию сократился у нас прям в разы – с 4 месяцев до 2-3 недель. Есть такие профессии, где этот срок немного дольше, потому что там,помимо правильного выполнения операций, люди еще нарабатывают скорость, а это приходит со временем.

Неизмеримые результаты:

  • Новый навык системы (если предприятие с точки зрения системырассматривать, система приобрела навык обучения, тем самым,сформировала себе некие гарантии на будущее по трудовымнавыкам);
  • Производственная культура (очень большое влияние оказала наформирование производственной культуры, на смежные проекты. Понастроению, по драйву, по развертыванию – это всё достаточнохорошо получилось.);
  • Взаимоотношения (между менеджментом и сотрудниками качествовзаимоотношений значительно улучшилось, поскольку контакт междуменеджментом и сотрудниками стал гораздо, часто этого контактастала больше, потому что сотрудник понимает, что он не простопришел в течение дня что-то отработал, а он занимался одним,другим, разбирал брак, разбирал причины брака, взаимодействовал сменеджментом. Качество этого взаимодействия в разы улучшилась);
  • Управляемость процесса обучения;
  • Планирование трудовых ресурсов (мы на сегодняшний моментможем понимать, глядя на матрицу компетенций, на каких участках покаким навыкам у нас проседает, и имея план развития,производственный план наперед мы можем, глядя на матрицу,планировать трудовые ресурсы, заниматься развитием в той части, вкоторой необходимо).
Хотите получить отчет в PDF
и узнавать первым о новых кейсах?
Введите, пожалуйста, ваш Email:
Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты
Кажется, вы забыли полезные материалы?
Узнайте, как предприятия России от 50 до 50 тысяч человек создали поток квалифицированных кадров, сократили уровень брака, снизили аварийность и травматизм и получили экономическую выгоду на десятки и сотни миллионов рублей в год