ТМС

Share on facebook
Share on vk
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on twitter
Share on odnoklassniki

На сегодняшний день УК ООО «ТМС групп» сталкивается со следующей проблемой: окончив обучение, в компанию приходят выпускники с определенным набором теоретических знаний по своей специальности, которые, тем не менее, не готовы к работе на предприятии.

Ранее, принимая на работу вчерашних студентов, мы были уверены, что получаем требуемого специалиста с почти полным багажом необходимых для эффективной работы знаниями и навыками.

Далее новый сотрудник, приступив к работе, начинал получать дополнительные знания. Ожидалось, что через некоторое время компания все же получит требуемого специалиста. Но в итоге все, что мы получали – это обученный специалист.

То есть человек, который просто владеет определенными более глубокими знаниями своей специальности, не обладая должным опытом для полноценного решения своих профессиональных задач.

Проанализировав проблему, руководство компании пришло к выводу, что необходимо работать над повышением компетенции сотрудников. Под компетенцией же понималась возможность сотрудника принести компании энергетический эффект от знаний, опыта и навыка. Необходимо было решить, как избавиться от ситуации, в которой выпускник с большим количество знаний и новым опытом работы в нашей компании не может приобрести необходимых навыков.

Было принято решение использовать методику TWI – систему обучения персонала, при которой передача навыка происходит на рабочем месте, когда инструктор передает знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

В этом случае под «навыком» понимается самостоятельное, сознательное умение работника выполнять определенную операцию способом, описанным в схеме рабочего процесса (СРП), без ошибок. Таким образом, упор необходимо сделать на обретении конкретного умения. Следует уточнить, что схема рабочего процесса (СРП) – это разбивка рабочего процесса на элементы с выделением основных этапов выполнения операции, ключевых аспектов и причин их выделения.

Наша система Обучения на сегодняшний день состоит из четырех этапов:

  • Этап подготовки ученика (определяем цель обучения, создаем обучающий видеофильм);
  • Этап ознакомление с операцией (демонстрация инструктором правильного выполнения работ с выделением каждого этапа: что делать, как делать, поче-му делать именно так);
  • Этап пробного выполнение работ (ученик демонстрирует выполнение операции с выделением каждого этапа под руководством инструктора);
  • Этап проверки и окончательная отработка навыков учеником.

На предприятии данная схема была воплощена следующим образом. Организовано планирование применения того или иного навыка на основе анализа конкретных проблем компании. Следовательно, если в определенной области работы на производстве проблемы не были выявлены, считалось, что и проблем, связанных с подготовкой специалиста, там не существует. Если же проблема была обнаружена – анализировалось несоответствие персонала.

Среди часто встречающихся проблем на производстве были выявлены следующие:

  • Продукция не соответствует техническим требованиям;
  • Стандарты контроля не соблюдаются;
  • Большой объем производственного брака;
  • Чрезмерный износ инструментов и оборудования;
  • Частые задержки и перебои технологического процесса;
  • Поломки инструментов и оборудования.

Данные проблемы были выявле-ны с помощью таких методик:

  • Контроль технологической дисциплины(аудит);
  • Анализ информации по потерям через ЦДС;
  • Анализ актов о несоответствии продукции или п/ф;
  • Анализ карт Шухарта по расходу ТМЦ;
  • Анализ эффективности процессов (обманы);
  • Проверка знаний по ранее освоенным навыкам.

Далее в каждом отдельном случае происходило планирования обучения.

Выявлением проблем на производстве занимались такие сотрудники: начальник цеха, владельцы процессов«Качество», «Технология», «Персонал», «Оборудование», аудитор процесса, менеджер заказа, эксперт по TWI.

После выявления проблем создают-ся «проблемные» реестры для инструкторов. В свою очередь, инструкторы собирают информацию в единый реестр, а в проектных комитетах или на совещаниях руководством определяются навыки, которым необходимо об-учить сотрудников. На этом этапе разрабатывается общий реестр навыков, осуществляется планирование обучение и проходит обучение персонала.

Уровень компетенции персонала определяется на предприятии с помощью специальной карты. Перед планированием обучения фиксируется текущий уровень компетенции и определяется желаемый.

На сегодняшний день наша компания организовала институт инструкторов TWI. Он состоит из эксперта TWI и 7 управляемых организаций. Также в каждом производственном цеху работает выделенный инструктор, который отвечает за внутрипроизводственное обучение персонала.

Компания УК ООО «ТМС групп»имеет около 40 цехов, соответственно, в компании работает 40 инструкторов.

Пример внедрения TWI №1

Проанализируем первый пример внедрение системы TWI. Исходные данные таковы: в предприятии, которое занимается ремонтом теплового оборудования, уровень отбраковки муфт составлял 30%, что являлось значительной утратой для компании.

Причины брака выявлены следующие: неправильное выполнение производственной операции, неправильная настройка станка, некорректное СРП. Фактически такие ошибки обуславливали задир муфт при свинчивании с НКТ, что является браком, после которого продукт невозможно реализовать заказчику.

Решение проблемы началось с коррекции настроек станка (отладка оборудования, установка необходимых датчиков, корректировка программного обеспечения и изменения схемы работы пульта).

Далее было обеспечено необходимое давление в гидросистеме станка.

На втором этапе были внесены изменения в СРП (корректировка следующих инструкций: как необходимо настраивать станок, как с ним работать, на что обращать внимание при его работе и как пользоваться датчиком давления).

Также было проведено внеплановое обучение персонала (6 человек) и зафиксирован уровень компетентности после обучения. В итоге, компания получила снижение брака, вплоть до полного его исключения (100% отсутствие брака).

Пример внедрения TWI №2

Второй пример внедрение TWI связан с проблемой потери времени на поиск и устранения неисправностей при падении давления на участке гидроиспытания НКТ. Данная проблема означала для компании увеличение затрат времени на поиск и устранение неисправностей, в результате чего происходило снижение производительности и поломка оборудования.

Были определены следующие причины возникновения проблемы: отсутствие у персонала навыков поиска и устранения неисправностей, а также отсутствие методики поиска неисправностей. Первое действие, которое было предпринято – определение контрольных точек выявления неисправностей.

На следующем этапе была разработана пошаговая инструкция поиска неисправностей и инструкция по устранению неисправностей (СРП).

Было проведено обучение персонала, в результате чего уменьшился процент поломки оборудования по причине задержки выявления неисправности и сокращен простой установки гидроиспытания при выявлении и устранении неисправностей.

Пример внедрения TWI №3

Еще один пример таков. Предприятие, занимающееся обслуживанием станков-качалок, столкнулось с проблемой: слесарь, который обслуживает станок, становился готов к самостоятельной работе только через 6-9 месяцев. Причина этого – длительность общего курса обучения, которая составляла 400 часов (два с половиной месяца).

Кроме того, речь здесь идет лишь об общем курсе, проводимом в целях повышения уровня безопасности. Курс не предполагал углубление в ключевые аспекты по техники безопасности при эксплуатации оборудования. Поэтому после длительного обучения слесарь все равно продолжал работу с наставником в каждом отдельном цехе. Не следует упускать из вида и тот факт, что каждый наставник имеет свою методику обучения, а территориально цехов в УК ООО «ТМС групп» 10, и каждый имеет свои стандарты.

По этим причинам уровень выработки новых сотрудников был достаточно низким, и девять месяцев уходило на то, чтобы показатель достиг уровня вы-работки опытного сотрудника. Идеи по устранению проблемы были следующими:

  • •Сокращение длительность обучения в два раза;
  • Организация института инструк-торов;
  • Разработка новых схем рабочего процесса для слесарей-ремонт-ников СК;
  • Организация внутрипроизводственного обучения;
  • Повышение уровня компетенций с 20% до 70% (повышение показателя на 50%).

На следующем этапе был проанализирован курс обучения и потребность в персонале определенного типа. Так, было определено, что более всего в компании нужны сотрудники, обслуживающие станки-качалки, между тем как теоретический курс был рассчитан на всех: обслуживающих СК, ПЦ, ОВП.

Соответственно, были внесены изменения в программу обучения (уделе-но больше внимание обслуживанию СКи вдвое сокращен теоретический курс.

Таким образом, после первого этапа обучения человек, пришедший в цех, начинал работать с инструктором (был создан институт инструкторов, по одному инструктору для каждого цеха). Также было разработано 155 схем рабочих процессов по обслуживанию СК и ПЦ, в которых описаны ключевые аспекты техники безопасности.

Далее было организовано внутрипроизводственное обучение персонала на учебных приводах: теперь слесарь-ремонтник поступал на обучение с уже приобретенными навыками.

В результате нововведений практический курс обучения был сокращен в 1,6 раза(сокращено время обучения).

Уровень компетенции повышен с 20% до 70%.

Также выработка работников теперь достигала требуемого планом показателя уже в течение 5 месяцев.

Хотите получить отчет в PDF
и узнавать первым о новых кейсах?
Введите, пожалуйста, ваш Email:
Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты
Кажется, вы забыли полезные материалы?
Узнайте, как предприятия России от 50 до 50 тысяч человек создали поток квалифицированных кадров, сократили уровень брака, снизили аварийность и травматизм и получили экономическую выгоду на десятки и сотни миллионов рублей в год