» Без закупки нового оборудования
» Без переманивания сотрудников у других и повышения зарплат
Уникальная технология создания потока квалифицированных кадров, которая позволит вам перестать зависеть от рынка труда и стабильно
получать результаты.
Такие компании как Татнефть, Ремит, Технониколь, Буквоед, Стеклонит, Готек, Лассесбергер, ДМГ МУРИ, МОНДЕЛИЗ, получили следующие результаты:
В основе успеха этих компаний лежит система внутрипроизводственного обучения Training Within Industry TWI
» Сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель;
» Сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%;
» Сокращение брака с 20% до 0;
» Повышение производительности на 20%;
» Сокращение времени аварийных ремонтов на 30%;
» Повышение уровня безопасности выполнения работ.
TWI — это программа обучения, разработанная во время Второй мировой войны, для обучения неквалифицированных рабочих
TWI играл важную роль в развитии системы производства Toyota, которая является основой Toyota Production System (TPS). Одним из примеров использования TWI в Toyota является стандартизация работы на производственной линии.
TWI была использована для разработки и внедрения стандартов работы на производственной линии в Toyota. Наставники вручную демонстрировали новым работникам, как выполнять каждую операцию на линии производства для достижения оптимальной производительности и качества продукции. Наставники также учили старших или более опытных сотрудников, как улучшить свои навыки и эффективность работы. Таким образом, TWI помогла обеспечить стандартизацию процессов и повысить производительность на производственной линии в Toyota.
То, что меня очаровывает в TWI — это его фокус на практическом обучении. Ведь только практика делает нас настоящими профессионалами. Методика TWI предоставляет сотрудникам возможность немедленно применять полученные знания и навыки в реальных ситуациях. Это дарит им уверенность и осознание того, что они не просто учатся, а действительно совершенствуются.
В чем уникальность этого метода?
TWI не просто передает знания сотрудникам, она вовлекает их в активное обучение на рабочем месте. Каждый сотрудник получает возможность непосредственно применять новые навыки и методы в своей работе. Это позволяет быстро овладеть новыми навыками и способствует лучшему усвоению материала. Такой практический подход к обучению обеспечивает реальные результаты, которые видны не только на учебных курсах, но и в повседневной работе.
Этот подход позволил в компании «ТМС групп» (производитель продукции и услуг нефтегазовой промышленности) сократить % брака муфт за 4 месяца с 30 % до 0. И все это без:
» — закупки нового дорогостоящего оборудования;
» — перестройки производственных линий;
» — без переманивания опытных и квалифицированных кадров у конкурентов;
» —без повышения ЗП.
Что дает TWI собственнику бизнеса, топ менеджерам?
Движущей силой любого руководителя, CEO, всегда есть рост, улучшение и инновации и мы всегда стремимся развивать наше предприятие в реальность завтрашнего дня. Это и приводит руководителей к проекту Training Within Industry (TWI).
Вначале TWI привлекает внимание как инструмент для улучшения наставничества, производительности и эффективности рабочего процесса. Однако стало ясно, что TWI дает гораздо больше.
- Ускорение процесса обучения: Часто новые рабочие процессы требуют долгого периода обучения. Однако с TWI эта проблема была минимизирована. Мы смогли быстро привлечь наших сотрудников к новым идее и практикам.
- Увеличение производительности: В долгосрочной перспективе, TWI помог нам значительно улучшить нашу производительность. Эффективные методы обучения, командная работа, эффективное управление — все это способствовало значительному улучшению производительности.
- Развитие культуры непрерывного улучшения: TWI ввел на нашем предприятии культуру постоянного развития и совершенствования. Это помогло нам оставаться на передовой инноваций и индустрии, а также остаться конкурентоспособными.
Результаты проектов такие убедительные, что TWI становится непременной частью корпоративного культуры. Это важно и значимо, потому что TWI не просто обеспечивает непосредственные результаты, он меняет культуру предприятия, фокусируясь на непрерывном улучшении, качестве и эффективности.
TWI не просто инструмент для улучшения работы предприятия. Это философия, которая углубляет важность качества, инноваций и постоянного улучшения в каждом сотруднике. И это то, за что я искренне горю — создавать условия для работы, в которой каждый сотрудник становится продуктивнее и увлеченнее.
Как это возможно?
Программа доказала свою эффективность на четырех этапах своего развития:
1 Этап. В 1924 году Чарльз Аллен (Charles Allen), разработал программу обучения мастеров для Корпорации военного флота (Emergency Fleet Corporation) и представил в книге «The Instructor, The Man, And The Job»
Его образовательная методика для сотрудников предприятий представляла собой алгоритм действий, состоящий из четырех блоков: подготовительного, презентационного, прикладного и проверочного («Show. Tell. Do. Check»). В результате программы было подготовлено свыше 400 000 квалифицированных работников судостроительной отрасли.
2 Этап. В период с 1940 по 1945 год в Америке, когда было обучено свыше 1 млн человек на 16 тыс. предприятиях
Одним из критических результатов программы TWI являлся стандарт обучения работников. Этот стандарт помог управляющим обучать новичков более быстро и эффективно, что в условиях военной экономики было чрезвычайно важно.
Результаты программы TWI были впечатляющими. Благодаря внедрению программы в промышленные предприятия, производительность труда значительно повысилась. TWI помогла сократить время обучения новых сотрудников, улучшить качество выпускаемой продукции и снизить негативное влияние текучести кадров.
3 Этап. В производственной системе ТОЙОТА с 1951 по настоящее время
TWI играл важную роль в развитии системы производства Toyota, которая является основой Toyota Production System (TPS). Одним из примеров использования TWI в Toyota является стандартизация работы на производственной линии.
TWI была использована для разработки и внедрения стандартов работы на производственной линии в Toyota. Наставники вручную демонстрировали новым работникам, как выполнять каждую операцию на линии производства для достижения оптимальной производительности и качества продукции.
Наставники также учили старших или более опытных сотрудников, как улучшить свои навыки и эффективность работы. Таким образом, TWI помогла обеспечить стандартизацию процессов и повысить производительность на производственной линии в Toyota.
4 Этап. Россия. В 2012 Сергей Смирнов перевел оригинальные стандарты и адаптировал их для Российского бизнеса.
И такие российские предприятия, как Татнефть, Ремит, Технониколь, Буквоед, Стеклонит, Готек, Лассесбергер, ДМГ МУРИ, МОНДЕЛИЗ, развивая системы внутрипроизводственного обучения на основе TWI, получили в среднем следующие результаты:
» Сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель;
» Сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%;
» Сокращение брака с 20% до 0;
» Повышение производительности на 20%;
» Сокращение времени аварийных ремонтов на 30%;
» Повышение уровня безопасности выполнения работ.
Откуда вообще все эти проблемы с браком и квалификацией сотрудников?
Мы все оказались заложниками системы.
Нас не научили строить системы обучения сотрудников. Это не наша вина, это наша БЕДА.
Мы все столкнулись с такой проблемой.
На рынке не найти готовых квалифицированных специалистов.
Или они есть, но под ваше уникальное оборудование их нет.
Выпускники учебных заведений приходят неподготовленными.
Линейные руководители умеющие работать — не умеют передавать свои навыки новым сотрудниками.
Есть какая-то система обучения, но она бессистемная.
Существует несколько причин, почему на предприятиях может не получаться реализовать проекты TWI обучения:
Наставничество есть, но каждый обучает “как умеет”
- Недостаточная поддержка руководства. Если руководство предприятия не заинтересовано в развитии сотрудников и не выделяет необходимые ресурсы, то реализация проекта может оказаться затруднительной.
- Отсутствие квалифицированных тренеров. TWI обучение требует внедрения специфических методик и требует наличия опытных тренеров, которых может не быть на предприятии.
- Недостаточная мотивация сотрудников. Если сотрудники не видят преимущества в обучении методикам TWI, то возможно, они не проявят достаточной заинтересованности в процессе обучения и внедрения на практике.
- Недостаточная адаптация методик к специфике предприятия. Не все методики TWI могут подойти для всех типов предприятий, обучение требует адаптации к конкретным условиям и процессам работы на предприятии.
В целом, реализация проектов TWI обучения на предприятиях требует индивидуального подхода и серьезного планирования, а также полной поддержки со стороны руководства.
Кто виноват?
Система образования просто не в состоянии готовить кадры необходимой квалификации!
Она не поспевает за рынком и технологическим развитием.
Нельзя однозначно ответить на этот вопрос, так как причины проблем с обучением и квалификацией могут быть разными для разных предприятий и отраслей. Однако, общие причины могут быть связаны с недостатком финансирования на обучение, низкой мотивацией сотрудников для повышения квалификации, отсутствием современных методов обучения и неэффективной системой управления персоналом. Кроме того, быстрые изменения в технологиях и требованиях рынка также могут влиять на требования к квалификации сотрудников и стать причиной проблем с их обучением.
Даже на основе этих немногочисленных фактов, можно сделать вывод что:
Способность бизнеса самостоятельно подготовить сотрудника, который безопасно, производительно и качественно трудится становится условием развития, конкурентоспособности и выживания.
“Зачем вообще заморачиваться с обучением сотрудников? Может быть мы пока порежем расходы…"
Сейчас очень хорошее время для внедрения проекта обучения TWI, потому что он позволит вам улучшить навыки ваших сотрудников и сделать вашу компанию более конкурентоспособной. Это особенно важно сейчас, когда экономика меняется очень быстро. TWI также поможет повысить качество работы и прибыль вашей компании.
Разберем пример компании Х.
Ситуация До: 2 % брака. при подробном анализе 2% брака оказалось 24 тонны изделий в месяц на 8,5 млн. рублей или 708 333 рубля в месяц
После реализации проекта TWI — уровень несоответствий сократился до 0,3%-0,5%
что принесло дополнительно предприятию 70 000 000 рублей по году
Если вы хотите продолжать терять миллионы каждый месяц — ваше дело.
Для всех остальных — предлагаю продолжить чтение.
Кто я такой.
Сергей Смирнов – я 23 года занимался профессиональной подготовкой пожарных к боевой деятельности
» Кандидат педагогических наук;
» Автор переводов стандартов TWI на русский язык;
» Адаптировал программу для Российских предприятий;
» Обучил десятки тысяч наставников ведущих компаний.
Первый в России, в 2012 году, перевел и адаптировал стандарты TWI для Российских предприятий
Единственный, кто проводит обучение по оригинальным стандартам TWI
По моим материалам TWI — учат те, кто обучает вас.
Разработал технологию интеграции TWI в регулярный менеджмент на принципах PDCA обучение по отклонениям.
Единственный в России получил подтвержденные результаты в проектах TWI в различных отраслях промышленности:
Разработал на основе классического «4 Этапного (шагового) метода обучения» методику «Микро этапного обучения» которая позволяет в разы повысить эффективность и результативность классического метода обучения.
Но самое главное, вместе с коллегами из компаний Татнефть, РЕМИТ, БУКВОЕД, СТЕКЛОНИТ Лассесбергер, ДМГ МУРИ, МОНДЕЛИЗ, получили выдающиеся результаты:
» Сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель;
» Сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%;
» Сокращение брака с 20% до 0;
» Повышение производительности на 20%;
» Сокращение времени аварийных ремонтов на 30%;
» Повышение уровня безопасности выполнения работ.
- Автор книги Практические методы повышения производительности труда 2009
- Автор перевода Стандартов обучения TWI 2012
- Автор книги «Рабочая тетрадь мастера бригадира наставника» 2020
Как конкретно выглядит реализация проекта TWI на предприятии?
Должна появиться заинтересованная группа сотрудников, которая выступит «пусковым» механизмом изменений, которая сможет обосновать «важность» и «значимость» изменений в системе наставничества для достижения стратегических целей предприятия.
Мы должны для себя ответить на вопросы:
- Какой дискомфорт в квалификации сотрудников Вы сейчас испытываете?
- Какие задачи вам необходимо решать?
- Как это отражается на бизнесе
- Почему нам надо что-то менять?
- Что может произойти, если мы не будем менять?
- Как решается эта задача сейчас?
- Проблемные профессии
- К каким издержкам это приводит?
Брак ______________________________ Сумма потерь ____
Аварийные простои__________________Сумма потерь ____
Травматизм ________________________ Сумма потерь ____
Поломки, ремонт оборудования________ Сумма потерь ____
Не выполнение плана________________ Сумма потерь ____
Претензии покупателей ______________ Сумма потерь ____
ИТОГО ПОТЕРИ СУММА ______
Эта группа должна убедительно доказать важность и значимость изменений для достижения стратегических целей компании. Также должна существовать объективная и всеобще признаваемая потребность в модернизации системы производственного обучения и развития и сделан объективный выбор (на нашей практике объективный выбор в 100% — методика TWI).
Карта навыков по системе производственного обучения TWI
“Возможно вы уже пробовали что то из этого: бережливое производство, школа наставников и тд”
а) мы уже внедряем бережливое производство
TWI — Это не бережливое производство!!!
Основные области, в которых работает бережливое производство, включают:
1. Потоковое производство: Организация процессов так, чтобы продукты или услуги «потекли» по производственному процессу без прерывания и задержек.
2. Снижение потерь: Устранение всех видов потерь, включая переработку, ожидание, перевозку, избыточные запасы, ненужные движения и дефекты.
3. Постоянное улучшение: Непрерывный поиск способов делать вещи лучше, быстрее и дешевле.
В Бережливом производстве нет методик обучения сотрудников на рабочем месте трудовым навыкам.
ТWI работает над навыками для безопасной, производительной и качественной работы. Бережливое производство не превратит нового сотрудника в квалифицированного исполнительного и не снизит % брака!
б) “у нас уже есть наставничество” —
Хорошая тема, но она не дает стандартизации методов обучения.
Наличие длительного стажа работы, 6 разряда, аттестации не гарантирует что человек безопасно, производительно и качественно трудится, но иногда, и очень часто его назначают наставником и своим отклонениям он обучает ученика.
На многих предприятиях есть система наставничества, но каждый наставник обучает как умеет и после каждого наставника ученики выходят с разным уровнем навыков, зачатую тиражируя ошибки наставников
в) у нас есть школа мастеров ШМ
ШМ учит навыкам коммуникации, планирования. Но не формирует навыки обучения, не приводит систему обучения к единому стандарту.
На ШМ — 2-6 дней, полгода учат коммуникациям, планированию, организации…
Если при этом мы не меняем систему, мастера после тренинга приходят в цех, а там все по старому. В этом случае, ШМ — деньги на ветер.
Различного рода Школы мастеров, Коммуникативные тренинги наставников, планирования производства и т.д. не дают должного результата, поскольку люди возвращаются в ту самую среду из которой ушли на тренинг и без системных изменений в планировании, коммуникациях изменений на предприятии не происходит.
г) у нас есть стандарты работы (СОПы) СОПы,
СОКы не предназначены для обучения сотрудников
по ГОСТ Р 56908 – 2016 3.8 стандартная операционная карта (СОК) (standardized work chart): Документ, описывающий последовательность действий и приемов при выполнении операции.
Характерный пример. На основе стандарта по гигиене рук, разработанным Всемирной организацией здравоохранения, после проверки службой качества в 21% случаях, на выборке 867 человек у медсестер и врачей были обнаружены нежелательные бактерии.
После тщательной разработки стандартов по технологии TWI (на картинке справа), в котором содержалось около 30 этапов и свыше 100 ключевых моментов и массового обучения свыше 1075 сотрудников, только у 2 человек обнаружены следы бактерий.
И это всегда будет ваше управленческое решение насколько детально необходимо прорабатывать стандарты, на основе анализа качества процессов.
д) нам нужно провести обучение по охране труда (ростехнадзор).
Правда в том, что как правило это обучение проводится формально для записи в журнале. Мы делаем это для того чтобы не получить штрафы;
Программы охраны труда не настроены на особенности работы конкретного предприятия. Это общие вещи, которые конкретно вам могут не помочь, потому что не заточены под ваши проблемы.
Охрана труда и безопасное поведение на рабочем месте часто используются как взаимозаменяемые термины, но на самом деле они имеют немного разные особенности.
Охрана труда — это система , в которой создаются условия для безопасной работы, а безопасное поведение на рабочем месте — это реализация этой системы каждым сотрудником путем соблюдения правил и процедур безопасности.
Охрана труда — это обязанность работодателя, который должен обеспечить безопасные условия для своих сотрудников. Работодатель должен предусмотреть риски и минимизировать их через меры проактивной безопасности.
Безопасное поведение на рабочем месте — ответственность каждого сотрудника. Работники должны следовать установленным правилам и процедурам, чтобы избежать травм.
И рабочие для обеспечения безопасной модели поведения должны быть особым образом обучены и учитывать главные опасные факторы, применительно к производству и рабочим операциям
ПЕРВАЯ зона опасности — РАБОЧЕЕ МЕСТО;
ВТОРАЯ зана опасности — Правила обращения с МАТЕРИАЛАМИ;
ТРЕТЬЯ зона опасности — МАШИНЫ / ОБОРУДОВАНИЕ;
ЧЕТВЕРТАЯ зона опасности — ИНСТРУМЕНТЫ;
ПЯТАЯ опасная зона — НЕПРАВИЛЬНАЯ ОДЕЖДА.
В программе TWI есть модуль Job Safety в которой обучаем рабочих и линейных руководителей определять опасные факторы на рабочем месте и формировать модели безопасного поведения при выполнении рабочих операций:
| Этап | Ключевой момент | Потенциальные опасности | Контроль опасности | Ответственные за контроль |
“Как реализовать методологию TWI и перестать терять миллионы рублей из-за недостаточной квалификации сотрудников, брака и простоев?
Нажимайте на картинку или ссылку и узнайте самое интересное:
