КАК ПРЕДПРИЯТИЮ СПРАВИТЬСЯ С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ. ОПЫТ СПЕЦИАЛИСТА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ

Что делать предприятию, если оно регулярно сталкивается с проблемой текучести кадров: хронической – когда сотрудники, пройдя месячное обучение или испытательный срок, отработав не больше квартала, – уходят, –  так повторяется из года в год. 

Или что делать предприятию, у которого возникает необходимость набора сезонных рабочих и быстрого обучения их на месте качественной, производительной работе, что не всегда удаётся.

В обоих случаях вкладывается много энергии, времени, усилий работающих сотрудников, а зарплата новичку часто становится не удачным вложением, а статьёй расходов.  

Как построить систему обучения, чтобы не происходило бессмысленного расходования любых ресурсов и всем было удобно – и руководству, у сотрудникам, и новичкам?

О своём опыте рассказал директор департамента развития производственных систем Асхат Ягофаров, специалист в этой области, с опытом работы на мясокомбинате Черкизово с 2014 года. Он занимался развитием производственных процессов, и достиг очень высоких результатов в этой сфере и в сфере улучшения операционных показателей, используя программу развития трудовых навыков работников TWI. 

Основная цель его деятельности и задачи – это изменение производственной культуры компании с помощью развития персонала, развития процессов, развития системы управления.

По мнению Асхата половина успеха случается за счёт системы развития сотрудников, ведь все операции выполняют люди. Человек – единственный активный элемент системы, если не заниматься развитием персонала, то невозможно прийти к изменению корпоративной культуры и получить желанный для компании финансовый результат.

При разработке системы улучшений на металлургическом предприятии с большой текучестью персонала, развитием которой Асхат занимался, стояли вопросы: как быстро научить квалифицированной работе новых сотрудников, как научить их методам контроля качества изделий, как научить их правильно выполнять операции.

Первоначально в компании  обучили по методологии TWI методам наставничества  службу персонала. Чтобы обучать сотрудников, необходимо знать, как правильно учить людей наработке навыков и как сделать это быстро.

Методика обучения TWI отлично помогла в этом вопросе и её программы остаются востребованными компанией до сих пор. 

Затем по методике TWI обучили навыкам металлургов, после занялись  развитием системы наставничества и одновременно запустили программу разработки стандартов операций. Стандарты необходимы как предмет того, чему обучать работников. Без них невозможен путь к успеху.

На этом предприятии простая, понятная система 4-х шагового обучения  TWI и  разработанные по методологии  TWI стандарты операций – стали незаменимыми инструментами. С помощью этих инструментов наставники обучены методам разработки обучения по стандартной операционной карте (СОК). 

Обученные наставники знают как обучать, чему обучать, кого обучать.

Важным элементом системы TWI является замер и анализ результатов обучения, – это обязательный компонент, который отражается в матрице компетенций (подробнее о матрице и об инструментах TWI  читайте в статье).

Действуя чётко по методологии TWI, на выходе  металлургическая компания получила квалифицированных, культурных людей, которые умеют быстро, правильно выполнять операции, в заданном диапазоне качества, способны  выполнять норму в обозначенные сроки.

По анализу работы российских компаний, где мы помогали с внедрением программ TWI, видно жёсткое распределение функций в части работы с персоналом. Служба развития производственной системы (РПС) не занимается развитием навыков работников, в задачи службы персонала это тоже не входит, а у начальника производства стоит задача выполнения плана, которую он решает своими силами. И взаимодействия в части развития навыков персонала между этими подразделениями нет. 

По мнению Асхата Ягофарова и его опыту, необходимо вместе садиться за стол переговоров и разрабатывать методологию развития, обучать мастеров, начальников цехов бережливому производству и обучению навыкам работников по программам TWI.

На пищевом комбинате, развитием которого он занимается, именно так и происходило. Там не только разработано и проведено обучение на производстве, но и разработана система дистанционного обучения, в том числе дистанционный курс для новых сотрудников, которые могут проверить себя на мотивацию к данной работе с помощью инструмента – обучающих курсов. 

Разработаны также специальные профессиональные обучения санитарным нормам и правилам, поскольку для пищевого производства это обязательно. Компания постоянно занимается развитием системы обучения – для руководства компании это важно.

Создана “Школа мастера”, где действует система оценки сотрудника “360 градусов”. Прежде чем обучать, и это есть в описании 4-х-этапного метода TWI, необходимо выяснить уровень знаний и навыков работника. Предварительная оценка показывает – кого конкретно и чему нужно обучать. Данные заносятся в матрицу компетенций, с помощью которой можно планировать обучение. 

На обучающие курсы сотрудники направляются только после оценки навыков и знаний.

В 2016 году на обучающей площадке “Школы мастера” в Москве было обучено 140 мастеров, а в удалённых филиалах компании все мастера и руководители цехов прошли через  “Школу мастера”. В результате у всех сформировалось  единое понимание – как эта система работает. 

Как отметил Асхат Ягофаров: “Если мы не научим людей и не договоримся на этом берегу о неких правилах, принципах, которые должны быть в компании, то мы результата и успеха не получим”. 

Результаты внедрения системы обучения  TWI в компании, развитием которой занимался Асхат Ягофаров:  

1. Разработаны стандартные операционные карты, трижды проанализированы  результаты работы и внесены изменения. Разработаны подробные описания, прописаны требования к санитарной безопасности продукта. 
2. Проведена оптимизация рабочих мест, что описано в виде стандарта операционных процедур, где указаны правильные шаги для сотрудников. 
3. Разработан и внедрён процесс приёма сотрудников. Новичку даётся пробная стандартная операционная карта, проводится его компьютерное тестирование на производственный интеллект, чтобы выяснить, может ли человек запомнить 8 простых операций. Отношение к этому тестированию у компании лояльное – есть возможность повторить процедуру до 3-х раз. Это позволяет отсеивать необучаемых людей. 

Внедрение этой процедуры повлияло на то, что в период её проведения текучесть упала в 2 раза среди вновь принятых сотрудников.