В нынешней пандемической ситуации на рынке всё больше становятся востребованы услуги интернет-магазинов, да и ограничения способствуют тому, что предприятия розничной торговли переходят в формат интернет-магазинов.
В этой связи очень актуальной является тема быстрого поиска нужного изделия, товара на полке гипермаркета или на складе, а также тема безошибочного отбора. Ведь не секрет, если товаров становится всё больше, складские площади увеличиваются, а сотрудники начинают путаться в артикулах и местах хранения, работают медленнее, чем ранее, порой задерживая клиентов, это не очень хорошо сказывается на репутации компании.
Что можно предпринять в этой ситуации: как сократить время отбора позиций и сделать его безошибочным?
Сначала разберёмся, что приводит к нерациональному расходованию времени на отбор.
При анализе ситуаций на предприятиях часто обнаруживаются следующие моменты:
– сотрудники одного отдела работают по-разному,
– их руководители не до конца вникают в процесс и не понимают своих подчинённых, нет системы наставничества,
– во взаимодействиях сотрудников, руководителей, работников разных подразделений нет системы,
– традиционное обучение наставником заключается в том, что новичок ходит и смотрит, как выполняет операцию наставник, а после выхода на работу в свою смену у нового сотрудника много ошибок и слишком медленный темп работы, поскольку навыку работы его никто не обучал: показать, рассказать – не значит научить,
– поскольку время сбора заказа и показатель безошибочности различны у разных сотрудников, то сложно планировать работу подразделения, предприятия в целом,
– много потерь и операций, не создающих ценность товаров (бережливое производство).
Допустим, сотруднику надо найти определённый товар. Если он обучался этому процессу самостоятельно, или под руководством более опытного коллеги, то саму систему отбора товаров он постигал методом проб и ошибок. То есть как таковой системы и не было – просто наставник-коллега показал, где, что находится и какие документы заполнять. Иными словами, он научил по принципу “делай как я”. Насколько этот наставник сам делает отбор эффективно и безошибочно, неизвестно – оценкой навыка отбора чаще всего никто не занимается. Работает склад и хорошо, клиенты подождут.
Но вам же интересно,
-как стать для клиента лучшим интернет-магазином, в который будут возвращаться?
-как создать систему поставок точно в срок без ошибок?
-как повысить эффективность интернет-магазина?
Для этого нужна правильная цепочка действий сотрудников, что помогает повышать производительность труда: сокращает время отбора и количество ошибок.
Как выстроить правильную цепочку действий сотрудника?
1. Чтобы запустить процесс улучшений в компании, необходимо изначально проанализировать ситуацию, сделать необходимые замеры.
2. Необходимо составить блок-схему взаимодействия между сотрудниками, подразделениями, прописать детали взаимодействия и требования одной операции к другой и обратно.
3. После составления блок-схемы можно приступать к стандартизации: здесь надо определить, какие операции и процессы требуют этого в первую очередь, где низкая скорость отбора и количество ошибок максимально.
4. Надо учесть такой аспект, как взаимодействие руководителей и подчинённых: если у руководителя 5-дневка, а сборщики, продавцы интернет-магазина работают по сменному графику 2/2 или 3/3, то получается, что в выходные они работают без руководителя и это может вносить определённый хаос в работу.
Поэтому в некоторых случаях удобно назначить начальника смены, который даёт задачи, следит за процессами, оценивает, анализирует, обучает новичков и т.д., а главное, отвечает за результат своей смены. При таком раскладе контролем охвачено всё рабочее время предприятия.
Так было сделано в логистическом комплексе ТБМ Групп – это крупный поставщик комплектующих для производства дверей, окон, мебели, фасадов, – где использовали инструменты TWI для создания эффективного склада и возможности не зависеть от сезонности.
5. После проведения стандартизации процессов необходимо отработать навыки сотрудникам под руководством наставников – специально обученных из своих же активных сотрудников – по 4-х-шаговому методу TWI. Он позволяет не только показать и рассказать – как, но и ответить на вопросы – почему именно так, отработать навык сотрудника до автоматизма. Подробнее об этом методе в статье.
6. После завершения обучения необходимо оценить результаты, для чего, в компании ТБМ Групп, например, была создана система аудита знаний и навыков.
Реализовано это с помощью создания листа аудита для каждого стандарта. В листе описываются ключевые моменты процесса и измерение времени на процесс. В этот лист ежедневно в течение 10 смен после обучения вносится информация о количестве ошибок и замеряется время работы сотрудника.
По результату этого аудита сотрудник допускается к работе или проходит переобучение.
Такую систему оценки удобно использовать, когда приходит новичок, происходит перевод сотрудника на другой участок, когда у сотрудника есть желание повысить свой разряд и доход, когда обнаруживаются низкие показатели работы и большое количество ошибок.
3х-летняя практика ТБМ Групп показала, что достаточно одного аудита.
7. Результаты обучения удобно внести в матрицу компетенций – это 3-ий инструмент системы TWI, который позволяет видеть навыки всех сотрудников, степень владения навыком, необходимость обучения каким-то навыкам, а также даёт возможность быстрой замены сотрудников с определёнными навыками при болезни или отпуске основного сотрудника.
Один из важных моментов – мотивация сотрудников к обучению навыкам по смежным специальностям, в смежных подразделениях, что позволяет создать кадровый резерв. Если развить навыки сотрудников то, их можно перекидывать с участка на участок в сезон и тем самым стабилизировать производственный процесс.
Матрица компетенций выглядит так:
В ней жёлтым выделены запланированные обучения сотрудников необходимым навыкам, зелёным выделены навыки людей, которые всё изучили, имеют твёрдые навыки и могут сами стать наставниками.
8. При внедрении инструментов TWI очень важна заинтересованность в изменениях прежде всего собственников, высшего руководства компании, их лояльность и терпимость к сотрудникам, заинтересованность в результатах, мотивация работников на внедрение улучшений, популяризация идеи обучения для облегчения работы и повышения операционных показателей.
При грамотном подходе к работникам, они сами помогают во внедрении улучшений. Так например в ТБМ Групп, активные опытные сотрудники помогали описывать процессы для стандартизации. Без их помощи не удалось бы внедрить все инструменты TWI и стандартизировать процессы.
Эти же сотрудники, подготовленные по методике TWI, стали наставниками – занимались обучением других сотрудников работе по новым эффективным стандартам.
А поскольку они опытные и знают весь процесс, его тонкости, то могут объяснить, показать, подправить действия сотрудников и новичков, проверить, правильно ли усвоен навык. Это позволяет экономить рабочее время.
В ТБМ Групп заинтересовали сотрудников с помощью введения разрядов: кто хочет больше зарабатывать, должен обучаться дополнительным навыкам соседних участков, что повышает разряд и зарплату.
Что касается результатов внедрения такой схемы улучшений на складе ТБМ Групп, то там
-показатель ошибок на 1000 отгруженных позиций был 15 – стал 6 и, он стал стабильным,
-среднее время одного отбора товарной позиции варьировался в пределах от 0,2 до 0,8, теперь он составляет 0,2 – 0,3 и тоже стал стал стабильным,
-больше нет зависимости от сезонности, создан кадровый резерв.
Как сказал руководитель ТБМ Групп: “Без обучения по системе TWI невозможна стандартизация, а без неё невозможна полная стабилизация процесса”.
Если Вам нужны результаты по:
-повышению производительности труда,
-снижению количества брака,
-сокращению срока обучения и адаптации сотрудников,
-снижению затрат,
-увеличению эффективности предприятия и прибыли,
добро пожаловать на консультацию эксперта TWI Сергея Смирнова.
Запись на консультацию 8 800 500-45-90 info@twipro.ru
Может быть интересно: