Lasselsberger Ceramics. Снижение простоя оборудования с 9,7% до2%

ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Группа компаний «Lasselsberger Ceramics» — одна из лидеров мирового рынка по производству керамической плитки. В состав холдинга входят предприятия, история которых насчитывает более 100 лет. Заводы компании расположены в России, странах Восточной и Центральной Европы.

8,5

миллионов квадратных метров продукции в год

1 000+

розничных точек продаж в России и странах СНГ

55

коллекций керамической плитки и керамогранита

60

гектаров – площадь территории предприятия

ПРОБЛЕМА

В 2016 году на настройку HD-принтера, который наносит изображение на керамическую плитку, на его техническое обслуживание, на устранение дефектов, связанных с печатью, тратилось порядка 60-70 часов в месяц

1 этап: Анализ и Стандартизация

Для анализа были привлечены специалисты, которые непосредственно работают на этом оборудовании – это техник, наладчик. С помощью этих специалистов был проанализированвесь комплекс стандартных операций, которые производятся на этом оборудовании.

Затем большая часть операций, которая раньше выполнялась в хаотичном порядке, была стандартизирована – были созданы стандартные операционные процедуры – SOP, стандарты технического обслуживания — CIL, что позволило упорядочить работу на этом оборудовании.

Пример стандартной процедуры «Настройка запуска принтера»

Все операции по настройке запуска и эксплуатации принтера у нас описаны в стандарте SOP. Минимум слов, максимум фотографий, чтобы было просто и понятно по пунктам:

• где и при каких условиях машина работает или машина остановлена;
• чем производится обслуживание – инструментом, при помощи визуального осмотра, либо руками;
• что делается – по пунктам;
• кто делает.

Пример процедуры «Ежемесячная чистка-осмотр-смазка» в стандарте технического обслуживания CIL

Здесь также всё понятно:

• «как не должно быть” и “как должно быть”;
• при каких условиях выполняется операция, при каких условиях она остановлена;
• при помощи чего осуществляется операция – влажной салфеткой или визуальный осмотр;
• какая операция проводится и примерное время, затрачиваемое на эту операцию.

2 Этап: Размещение стандартов

Стандарты были размещенытам, где производятся операции – на дверях в принтерной комнате, чтобы человек, если забыл, как выполняется операция, мог сразу посмотреть и выполнить операцию быстро и безошибочно. Это убирает тот негативный момент, что в каждой смене одна и та же операция выполняется по-разному. Сегодня все операции выполняются одинаково во всех смыслах, потому что есть стандарты.

3 Этап: Обучение сотрудников

Дальше эти стандарты были распространены среди бригадиров смен, то есть было проведено обучение, где основной упор был сделан на отработку навыков. В небольших группах специалист по принтерам проводит обучение бригадиров для отработки навыков, используя четырехэтапный метод – метод, который помогает не только получить знания, но и перевести эти знания в навык.

4 Этап: Разработка матрицы компетенций

Был проанализирован весь технологический процесс на участке, была сделана разбивка по оборудованию и к этому оборудованию были составлены вопросы, которые позволяют понять, на каком уровне находится навык того или иного сотрудника данного участка.

Что дает матрица компетенций

Матрица компетенций – это инструмент управления, который позволяет обеспечить:

• индивидуальный подход к обучению персонала;
• выравнивание квалификации по типу оборудования;
• прозрачность системы планирования развития навыков;
• прозрачность системы бюджетирования расходов на персонал – чем выше навык, тем больше человек должен получать за свой труд;
• включение у сотрудников мотивации на развитие навыков. Это позволяет людям видеть – что им нужно сделать, какие шаги, какие навыки и на каком оборудовании приобрести, чтобы поднять свой уровень знаний.

МЫ ПОНЯЛИ, ЧТО:

лекции –это неэффективно, они через неделю забываются практически до нуля

инструкция в картинках научит быстрее и даст больше знаний

инструкции и мануалы, переведенные с иностранного языка – сложны и не понятны и поэтому тоже не эффективны

четырехэтапный метод реально работает и помогает

метод «Смотри, как делает этот человек, и повторяй» тоже неэффективен

Результаты внедрения проекта по обучению:

Спустя 6-9 месяцев после внедрения программы TWIпоявились реальные результаты -затраты времени на обслуживание принтеров сократились на 6,5 –7,2%.

Тиражирование системы на предприятии:

На сегодняшний день, начатый в 2016 году проект по подготовке внутренних тренеров, вышел на новый уровень. Тренинг по системе обучения TWI для бригадиров и технологов проводили свои специалисты.

Внутренний тренинг по TWI для коллег готовили и проводили сотрудники компании, которые первыми прошли обучение по системе TWI

Ребята признают, что им было непросто решиться стать инструкторами по TWI для коллег. Чтобы лучше подготовиться, они дополнительно занимались с внешним тренером. Это помогло выстроить программу обучения, доработать раздаточный материал и собраться с духом, чтобы дальше обучать самим.

Об авторе

Сергей Смирнов

Эксперт по вопросам производительности труда

  • Опыт успешного внедрения проектов повышения эффективности предприятий численностью от 50 до 50 000 человек
  • Сертификат оптимизации производственных процессов REFA
  • Сертификат ведущего аудитора ISO
  • Сертификат МТМ — микроэлементное нормирование
  • Представитель MODAPTS в России — микроэлементное нормирование
  • Кандидат педагогических наук
  • Опыт работы коммерческим, исполнительным директором крупных производственных холдингов
  • Эксперт TWI, прошедший индивидуальную подготовку по особенностям методики TWI обучения и подготовки тренеров-наставников у ведущего мирового специалиста TWI DONALD DINERO, получившего премию The Shingo Prize for Operational Excelence
Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты