ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Группа компаний «Lasselsberger Ceramics» — одна из лидеров мирового рынка по производству керамической плитки. В состав холдинга входят предприятия, история которых насчитывает более 100 лет. Заводы компании расположены в России, странах Восточной и Центральной Европы.
8,5
миллионов квадратных метров продукции в год
1 000+
розничных точек продаж в России и странах СНГ
55
коллекций керамической плитки и керамогранита
60
гектаров – площадь территории предприятия
ПРОБЛЕМА
В 2016 году на настройку HD-принтера, который наносит изображение на керамическую плитку, на его техническое обслуживание, на устранение дефектов, связанных с печатью, тратилось порядка 60-70 часов в месяц
1 этап: Анализ и Стандартизация
Для анализа были привлечены специалисты, которые непосредственно работают на этом оборудовании – это техник, наладчик. С помощью этих специалистов был проанализированвесь комплекс стандартных операций, которые производятся на этом оборудовании.
Затем большая часть операций, которая раньше выполнялась в хаотичном порядке, была стандартизирована – были созданы стандартные операционные процедуры – SOP, стандарты технического обслуживания – CIL, что позволило упорядочить работу на этом оборудовании.
Пример стандартной процедуры «Настройка запуска принтера»
Все операции по настройке запуска и эксплуатации принтера у нас описаны в стандарте SOP. Минимум слов, максимум фотографий, чтобы было просто и понятно по пунктам:
• где и при каких условиях машина работает или машина остановлена;
• чем производится обслуживание – инструментом, при помощи визуального осмотра, либо руками;
• что делается – по пунктам;
• кто делает.
Пример процедуры «Ежемесячная чистка-осмотр-смазка» в стандарте технического обслуживания CIL
Здесь также всё понятно:
• «как не должно быть” и “как должно быть”;
• при каких условиях выполняется операция, при каких условиях она остановлена;
• при помощи чего осуществляется операция – влажной салфеткой или визуальный осмотр;
• какая операция проводится и примерное время, затрачиваемое на эту операцию.
2 Этап: Размещение стандартов
Стандарты были размещенытам, где производятся операции – на дверях в принтерной комнате, чтобы человек, если забыл, как выполняется операция, мог сразу посмотреть и выполнить операцию быстро и безошибочно. Это убирает тот негативный момент, что в каждой смене одна и та же операция выполняется по-разному. Сегодня все операции выполняются одинаково во всех смыслах, потому что есть стандарты.
3 Этап: Обучение сотрудников
Дальше эти стандарты были распространены среди бригадиров смен, то есть было проведено обучение, где основной упор был сделан на отработку навыков. В небольших группах специалист по принтерам проводит обучение бригадиров для отработки навыков, используя четырехэтапный метод – метод, который помогает не только получить знания, но и перевести эти знания в навык.
4 Этап: Разработка матрицы компетенций
Был проанализирован весь технологический процесс на участке, была сделана разбивка по оборудованию и к этому оборудованию были составлены вопросы, которые позволяют понять, на каком уровне находится навык того или иного сотрудника данного участка.
Что дает матрица компетенций
Матрица компетенций – это инструмент управления, который позволяет обеспечить:
• индивидуальный подход к обучению персонала;
• выравнивание квалификации по типу оборудования;
• прозрачность системы планирования развития навыков;
• прозрачность системы бюджетирования расходов на персонал – чем выше навык, тем больше человек должен получать за свой труд;
• включение у сотрудников мотивации на развитие навыков. Это позволяет людям видеть – что им нужно сделать, какие шаги, какие навыки и на каком оборудовании приобрести, чтобы поднять свой уровень знаний.
МЫ ПОНЯЛИ, ЧТО:
лекции –это неэффективно, они через неделю забываются практически до нуля
инструкция в картинках научит быстрее и даст больше знаний
инструкции и мануалы, переведенные с иностранного языка – сложны и не понятны и поэтому тоже не эффективны
четырехэтапный метод реально работает и помогает
метод «Смотри, как делает этот человек, и повторяй» тоже неэффективен
Результаты внедрения проекта по обучению:
Спустя 6-9 месяцев после внедрения программы TWIпоявились реальные результаты -затраты времени на обслуживание принтеров сократились на 6,5 –7,2%.
Тиражирование системы на предприятии:
На сегодняшний день, начатый в 2016 году проект по подготовке внутренних тренеров, вышел на новый уровень. Тренинг по системе обучения TWI для бригадиров и технологов проводили свои специалисты.
Внутренний тренинг по TWI для коллег готовили и проводили сотрудники компании, которые первыми прошли обучение по системе TWI
Ребята признают, что им было непросто решиться стать инструкторами по TWI для коллег. Чтобы лучше подготовиться, они дополнительно занимались с внешним тренером. Это помогло выстроить программу обучения, доработать раздаточный материал и собраться с духом, чтобы дальше обучать самим.
Об авторе
Сергей Смирнов
Эксперт по вопросам производительности труда
- Опыт успешного внедрения проектов повышения эффективности предприятий численностью от 50 до 50 000 человек
- Сертификат оптимизации производственных процессов REFA
- Сертификат ведущего аудитора ISO
- Сертификат МТМ – микроэлементное нормирование
- Представитель MODAPTS в России – микроэлементное нормирование
- Кандидат педагогических наук
- Опыт работы коммерческим, исполнительным директором крупных производственных холдингов
- Эксперт TWI, прошедший индивидуальную подготовку по особенностям методики TWI обучения и подготовки тренеров-наставников у ведущего мирового специалиста TWI DONALD DINERO, получившего премию The Shingo Prize for Operational Excelence