ПОЧЕМУ Я ВЫБРАЛ TWI И ЧТО ИЗ ЭТОГО ПОЛУЧИЛОСЬ. АНАТОЛИЙ МОРОЗОВ

Выступление на конференции TWI Анатолия Морозова, директора мясоперерабатывающей компании РЕМИТ

«Добрый день, коллеги!

В начале выступления я бы хотел выразить очень большое спасибо Сергею Смирнову за то, что он делает вообще в России. Потому что, на самом деле, один, по моему мнению, главный вызов сегодня промышленникам – это повышение производительности труда. И то, что мы сегодня здесь собрались, это уже говорит о том, что, наверное, мы, действительно, серьезно задумались в России о производительности труда и от разговоров перешли в практическую плоскость. И мне это очень радостно. И когда Сергей попросил выступить, я отложил все дела и сказал, что обязательно приму участие. Потому что себя чувствую сопричастным к очень серьезным вещам, которые только-только зарождаются в России, потому что такое непаханое поле в России в части производительности труда, и мы это только сейчас начинаем осознавать. Я немного сначала о компании «Ремит».

Компании 15 лет, я там проработал почти 6 лет генеральным директором последние годы. Это мясоперерабатывающее предприятие, которое находится в городе Подольск, выпускает более 400 наименований продукции, 1100 человек трудится в компании, работает, в основном, в Москве и Московской области по продажам, собственная логистика у компании, есть сеть магазинов под брэндом компании «Ремит» — около 60 магазинов. Компания одна из первых начала продажи в онлайне через интернет своей продукции в Москве и Московской области.

Первый слайд: «Глубоко заблуждается тот, кто считает более прочной и твердой власть, покоящуюся на силе, чем ту, которая основана на любви». Я бы хотел, чтобы вот этот слайд прошел через мое выступление красной линией. Я не скрываю того, что этот слайд я подсмотрел у замечательного человека – Адлера Юрия Павловича. Знаете, у меня одно выражение в кабинете висит Гэри Конвиса: «Главной целью руководителя является четкие цели и создание среды, помогать людям достигать этих целей». И второй плакат, который я сделал, для того, чтобы повесить у себя в кабинете – это вот этот.

Я считаю, что я сегодня буду не очень много о TWI, но я буду говорить всё, что с этим связано. Потому что существует очень много иллюзий относительно того, что, если в компании всё не очень, а придет какой-нибудь волшебник, внедрит TWI и это будет счастье. Вот TWI без многих-многих вещей работать не будет, а я дальше попытаюсь раскрыть, без каких, в моем понимании вещей, это работать не будет.

Почему мы задумались о программе TWI?

Резкий рост объемов производства компании «Ремит». Установив очень мощные цели, в стратегическом видении мы себе сказали, что будем достигать очень серьезных результатов.

За последних три года компания росла почти на 20% каждый год в натуральных  единицах, не взирая на падающий рынок. И, естественно, была потребность в производственном персонале. И, поскольку, персонал набирали очень быстро, то столкнулись с проблемой низкой квалификации и всё это в итоге выливалось в приличную долю несоответствий.

Но, поскольку, 2013 год был Рубиконом не только, я думаю, для мясной  промышленности, а вообще для многих промышленников, то есть, с введением санкций мясное сырье было запрещено к ввозу и то сырье, которое мы используем, стало стоить дороже в 2 раза буквально за две недели. То есть, поднять цены, конечно, не удалось, и полностью переложить это бремя на конечных покупателей. Соответственно, маржинальность упала сразу где-то на 10%. По сути дела, многие предприятия оказались на грани банкротства. И многие выбирали тот путь, по которому идти. Многие заняли позицию, мягко говоря, пойти в эконом сегмент и выпускать продукцию низкого ценового сегмента и часто очень снижать белковую ценность продукта, мягко говоря.

Мы заняли другую позицию – что качество не только оставить неизменным, но его еще и повышать, потому что, в моем понимании, от тотального некачества мы должны идти к высокому качеству вообще в нашем обществе. За счет чего? За счет, естественно, производительности труда и операционной эффективности. Оставить качество нетронутым, но вернуться на тот уровень маржинальности или доходности, который был до вот этой ситуации с сырьем.

Мы сказали, что мы за счет операционной эффективности получим ту  рентабельность, которую получали до этого. Один из серьезных видов потерь – этот тот брак, те несоответствия, которые были. Мы договорились, что мы по-честному начинаем фиксировать весь брак, при этом, никому за это ничего не будет.

Честно говоря, когда мы зафиксировали весь уровень брака, акционеры меня спросили: «Анатолий, что у вас на заводе происходит, у нас никогда в жизни на заводе не было такого брака».

Я говорю; «А вы вообще уверены, что вы его вообще всегда фиксировали, и что честно вам менеджмент об этом говорил, что происходит на заводе?»

Поэтому мы зафиксировали весь брак, он был 2%, для мясной отрасли это неплохой показатель, но не идеальный и не очень хороший. И пришло понимание, что просто через «твою мать» ничего сделать не получится, нужны какие-то инструменты.

Я до этого был знаком с этим инструментом (TWI), с Сергеем мы были знакомы, обратился к Сергею и сказал – Сергей, давайте попробуем вместе с вами решать эту проблему, проблему несоответствий на предприятии. Это я тогда думал и смотрел на TWI как просто на инструмент, просто поднять квалификацию рабочих и снизить долю несоответствий. Сейчас у меня отношение, конечно, изменилось, что TWI – это не просто инструмент обучения рабочих. Я считаю, что TWI – это один из драйверов изменений вообще в компании.

Поскольку, внедрение TWI вскрыло много других проблем, которые существовали в компании, именно во взаимоотношениях, и самое главное, наверное, несоответствие – это та пропасть между «белыми воротничками» и простыми рабочими. Потому что до этого я, модно скажу, ходил в «Гэмбу», практически старался каждое утро начинать с цехов, обходил все цеха производственные до утренней планёрки, мне много очень вопросов задавали простые рабочие. Начиная от «нет швабры», заканчивая какими-то серьезными вопросами. Я всегда удивлялся, почему эти вопросы не задают мастерам, начальникам цехов?

На меня ребята-управленцы очень часто даже обижались – что это директор ходит и с рабочими по душам разговаривает. И говорили – Анатолий Викторович, вы не лезьте туда, ну что вы ходите, зачем вам это надо, мы же там на месте, всё знаем. На самом деле, я старался, не то, что старался, это мое убеждение, выстраивать уважительные отношения в компании с людьми и вообще с менеджментом. И они, чтобы не накалять отношения, говорили – да ладно, мы там сами разберемся, не ходите.

И потом я, конечно, начал понимать, почему такие вещи происходили – потому что, на самом деле, была огромная пропасть между управленцами и рабочими. И для нашей страны это печальная ситуация, она кроется гораздо глубже, потому что сейчас вообще у нас в обществе самая главная проблема – это расслоение между рабочими и людьми, которые могут заработать себе не физическим трудом, а головой. Поэтому внедрение программы TWI заставило изменять культуру взаимоотношений вообще в компании, между менеджментом и простыми рабочими.

Это еще раз показало, что уважительное отношение к людям – это философия, без которой нормально хозяйствовать, управлять вообще невозможно. Потому что та правда, которая посыпалась из цехов, и то, что начали говорить рабочие, без уважительного отношения к ним услышать невозможно вообще. То есть, любой лидер, любой топ-менеджер должен набраться такого терпения, чтобы дать возможность вообще людям говорить ту правду, которая посыпалась со всех сторон. Это заставило авторитарную систему управления заменить на лидерство. А истинное лидерство, в моем понимании – как руководителя, это помощь людям в преодолении проблем, с которыми они сталкиваются при ежедневной своей работе.

TWI заставила посмотреть на эту проблему, и заставила помогать людям не делать брак. Это выражение Сергея, который очень часто мне говорил при личных встречах – помочь людям не делать брак. Если человек не имеет трудового навыка, не имеет стандартов, то, естественно, он сделать нормально свою работу просто не может, он обречен на некачественное выполнение своей работы.

Создание условий для работников, когда они гордятся тем продуктом, который они создали

Что еще немаловажно. Если мы создаем не очень качественный продукт, которым не гордимся, которому не рады, то мне кажется, что TWI тоже не работает, потому что только тогда, когда рабочий чувствует себя Мастером с большой буквы, только тогда, когда он гордится за те товары и услуги, которые компания генерит, только тогда TWI вообще возможна в компании.

Какие еще необходимы условия для внедрения TWI:

Первое и самое главное – это доверие в компании. Без доверия, вообще, в принципе, нет нормального драйвового бизнеса, который бы, не взирая на кризис и не взирая ни на что, развивался.

Изменение отношения менеджмента к важности данного вопроса.

Многие до сих пор не понимают, что без доверия вообще ничего невозможно. К сожалению, в России одна из проблем – мы живем в парадигме недоверия, мы все друг другу не доверяем, от бытового уровня до уровня взаимоотношений с поставщиками, с тем, кто нам оказывает услуги и со многой другой внешней средой.

Формирование культуры говорить правду. Это одно из самых, мне кажется, сложных, потому что, какая бы правда не была горькая, нужно ее говорить вслух и я, может быть, как руководитель не всегда адекватно и правильно сам реагировал на какую-то правду, но я всегда себе внутренне говорил – как бы не была горька правда, слушай ее и давай возможность людям о ней говорить. Здесь вот присутствуют два человека, которые работают в компании «Ремит», и у нас по-разному было – и тяжело, и сложно, и иногда некоторая правда выводит из себя, но, черт возьми, надо научиться создавать среду, где правда становится одним из главных элементов культуры компании.

Создание атмосферы открытости и доброжелательности. Когда мы, с помощью Сергея, сделали стену бриллиантов, как ее рабочие тут же прозвали «Стена плача», конечно, мы там такого услышали и такого узнали, и думали – да как? Вроде бы, мы такие крутые ребята и у нас всё хорошо, а тут нам столько всего интересного начали рабочие рассказывать после каждой смены, после каждого рабочего дня.

Формирование культуры просить о помощи. То есть, любой человек, который трудится непосредственно на рабочем месте, должен быть уверен, что если он попросит о помощи, то ему всегда ее окажут. Без этого тоже невозможно.

И я выделил отдельно – закопать пропасть между менеджментом и простыми рабочими. Как на уровне какого-то личностного общения, так и на философском уровне. Конечно, это не так просто, тем более, у нас в стране, где очень резко вдруг всё поменялось. Если мы купили станок, то мы его оприходовали, вот это вот – я стал богаче, а если люди стали умнее, люди стали более лояльны к компании – это у нас до сих пор не считается активом.

В моем понимании – всё наоборот.

Нам надо научиться считать активами то, что мы сегодня не считаем активами. От денежной оценки активов нужно перейти к сущности этих активов.

Мне очень нравится, как сказал автор книги, по-моему, «Построенное навечно» — Коллинз, что сначала «кто», а потом «что». Если есть корабль, не очень современный, с плохой лоцией, но есть классная команда и увлеченные люди, то вы точно доплывете туда, куда нужно. А если очень дорогая яхта, у которой всё супер с лоциями, то до первого выхода из порта вы обязательно врежетесь и разобьетесь. Поэтому это тоже очень важно.

Итог – сокращение уровня брака с 2% до 1%. Конечно, это не только результат TWI. Конечно, была работа, связанная и с другими вещами. Но во многом это было связано с повышением уровня компетенции людей.

Я сейчас попытался быстро посчитать экономический эффект. Если средняя цена примерно 400 рублей за килограмм продукции, потому что работали в дорогом сегменте, то это где-то около 70 миллионов рублей в год. На самом деле, я считаю, что оценка больше не денежная, а оценка больше моральная. Мы научились верить в победы, мы научились верить в то, что даже очень сложные, порой, нерешаемые годами в отрасли задачи, могут решаться.

В этом году будет 20 лет, как я работаю в мясопереработке, поэтому главный итог – это изменение среды в компании и уменьшение потерь, связанных с творческим потенциалом.

Мы все знаем, что главная потеря – это потеря творческого потенциала, когда мы знаем о проблемах, видим их, но ничего с этим сделать не можем. Вот мы научились, самое главное, верить в то, что, если проблемой заниматься, если выстраивать уважительные отношения в коллективе – не через тот термин, который я сказал выше, а на нормальном человеческом языке – то можно серьезные вещи изменить. И, в конце концов, мы всегда говорили – почему мы должны равняться на немцев в мясопереработке? Давайте создадим компанию в России, в которую в итоге приедут немцы учиться. Также, как сегодня уже приезжают в «Оконный континент» учиться немцы. В конце концов, мы что – какие-то криворукие на территории России, и мы не можем что-то сделать лучше, чем Запад? Почему мы должны всё время у них учиться, в конце концов, давайте на отдельно взятом предприятии сделаем так, чтобы к нам приезжали и учились.

Большое спасибо за внимание!»

Главный итог

  • изменение среды в компании
  • уменьшение потерь связанных с творческим потенциалом.

 ВОПРОСЫ ИЗ ЗАЛА

Дубинников Сергей, Буквоед: «Если отмотать немного назад и взять Крым, кризис, то вас чему главному научила эта ситуация?»

 Морозов Анатолий: «Вы знаете, мне очень часто задают вопрос относительно того, есть ли сегодня конкуренция на пищевом рынке. Я очень часто отвечаю, что в моем понимании, конкуренции еще почти нет, особенно в «пищёвке». Если есть, то она очень слабая. Потому что, если бы была конкуренция, то нам бы не дали расти на падающем рынке в год по 20%. Это не потому что мы такие крутые, а потому что рынок так позволяет.

Мы, когда столкнулись с этой всей ситуацией, вся команда менеджеров – мы себе сказали, что даже в этой ситуации у кого-то будет лучше, у кого-то будет хуже. Давайте мы даже в этой ситуации станем лучшими. Это был некий вызов, поскольку санкции отложили вступление в ВТО , и не известно, будем ли мы туда вступать уже. Я думаю, что вся интеграция с мировым сообществом продолжится, как бы мы этому не сопротивлялись.

Так вот, то время, которое нам отвёл Господь Бог или наше правительство – уж не знаю, кто – им надо воспользоваться, чтобы стать гораздо круче, и научиться работать так, как работают лучшие предприятия в нашей отрасли в мире. Вот так на это надо было посмотреть, что это нам некий карт-бланш, чтобы подготовиться к вступлению в ВТО или реально подтянуть свой уровень компетенций. Компания выросла, производительность труда за 3 года выросла на 76%. По стратегическому

видению, которое до 2019 года, мы прописали, поднять этот показатель еще на

30% до 2019 года. Поэтому вызов, черт возьми! У нас есть руки, голова, кризис не отнял у нас, слава Богу, здоровье. Он сделал ситуацию чуть-чуть сложнее. Но мы же можем на нее повлиять и в лучшую сторону двигаться.»

 Участница форума TWI: «Спасибо огромное за доклад. Ловила себя каждую минуту на мысли, что безумно приятно слышать руководителя, который имеет такие убеждения. У меня личный вопрос. Я думаю, что наши руководители не все такие, и я думаю, многие здесь сидящие думают – ой, вот бы у меня генеральный был такой же.

Они не потому такие, а потому что, может быть, они не знают, что можно другие убеждения иметь. Вы всегда таким были или у вас что-то в жизни произошло, когда вы меняли убеждение, что способствовало тому, что вы стали таким? Это абсолютно личный вопрос, потому что это такой кризис, который проходит каждый менеджер, когда он начинает убеждаться в другом. Спасибо.»

 Морозов Анатолий: «Хороший вопрос. Так получилось, что в жизни я побывал совладельцем крупного бизнеса – был Председателем Совета Директоров Йошкар-олинского мясокомбината много лет, потом вышел из состава учредителей, поехал работать в другую компанию, затем был долго очень наёмным менеджером. И я понимал, что нужно управлять как-то по-другому.

Потому что то, как сегодня мы хозяйствуем, вообще никуда не годится. И, в конце концов, какая-то патриотическая нотка во мне есть, которая говорит – черт возьми, нас 140 миллионов, мы что совсем ничего не умеем делать? Мы ездим на чужих машинах, мы потребляем чужие товары, нам улицы убирают иностранные граждане – мы вообще ни на что не способны? Я себе отвечал – конечно, мы способны. И приходил к мысли, что виновата система. И если очень трудно изменить систему на глобальном уровне, то на отдельно взятом предприятии можно сделать жизнь гораздо лучше и продуктивнее, потому что большую часть времени мы проводим на работе и хотелось, чтобы было приятно ходить на работу. И я начал много учиться, читать, изучать. Слава Богу сейчас есть доступность к разной литературе, которой не было, когда мы учились в институте. Я поступил в 86-м году. И начал узнавать. Многие книги были для меня просто открытием в плане менеджмента, а мы не знали, как решить одну проблему, другую. То есть, хотелось, чтобы мы гордились той страной, тем местом, где мы работаем, тем коллективом, теми людьми, теми товарами и услугами, которые мы делаем. Вот это, наверное, ключевое. А уже такие инструменты, как бережливое производство, TWI и другое – они просто дали возможность по-другому управлять.

Почему я ушел из компании «Ремит», потому что для того, чтобы многие вещи сегодня внедрять в России, к сожалению, надо быть обладателем самого этого бизнеса. Потому что все те вещи, которые я хочу делать и внедрять, во многом зависят от того, кто ты в компании – наёмный менеджер или совладелец.

Я хочу мясоперерабатывающее предприятие нового типа, которое бы отличалось от тех предприятий, которые сегодня есть, двумя ключевыми вещами – незыблемое качество и уважительное отношение к людям в широком смысле этого слова. Если мы говорим об охране труда, то не прикрытие задницы директора, а здоровье человека.

Чтобы компания работала не во благо акционеров, а работала во благо своих работников. Чтобы акционеры были справедливыми акционерами компании. Чтобы компания гордилась теми продуктами, которые создает. В общем, вот это всё я хочу сделать, я сейчас ищу пул инвесторов, есть понимание что делать, есть интересная бизнес идея – это интересный продукт, сам по себе, это интересная модель с точки зрения производительности труда, сейчас занимаюсь как раз этим и хочу такую компанию создать, возглавить ее, быть генеральным директором и акционером.

Ну, и Сергею Смирнову желаю, чтобы этот форум лет через 5-6 собирал огромную аудиторию и не только просто менеджеров, начальников отделов, а генеральных директоров и собственников, чтобы пришло понимание, что производительность труда сегодня – это задача одна из главных перед промышленностью, перед управленцами России, которую надо решать.»

Вопрос онлайн: «Какая система оплаты труда у вас на предприятии? Если сдельно-премиальная, то как вы меняете мышление от «работать ради работы» на «работать ради мастерства и гордости за продукт»?

 Морозов Анатолий: «Система оплаты сдельная, но я очень много на эту тему размышлял. Есть же мнение, что сдельная оплата труда – это главный враг качества продукции. И пришел для себя к такому серьезному выводу, что вообще «сделка» или сдельная оплата труда – это переходный мостик, через который надо обязательно всё равно пройти. И через определенный этап развития производственной культуры в компании, я думаю, что компания подошла бы к такому моменту, когда от «сделки» можно было бы отказаться. Через другие мотиваторы. Но, если не было никакой системы и потом ты говоришь, ок, мы будем, как другие развитые страны, работать без «сделки» по-другому – вот это невозможно. Сделка – это временный вариант наведения порядка, производительности труда, дисциплины и всего остального. Но когда компания становится готова по философии, культуре и идеологии, то от нее в дальнейшем надо будет отказываться.

Была интересная внедрена система, показатель – стимулирующая надбавка за вовлеченность. Я каждый квартал разговаривал со всеми, кто подчиняется мне непосредственно, дальше ребята-менеджеры общались со всеми своими подчиненными, это опускалось до уровня мастеров. Стимулирующая надбавка за вовлеченность учитывала несколько показателей – разделяет ли человек вообще принципы бережливого производства, готов ли он быть наставником и так далее.

Причем, разница в совокупном доходе от самой плохой оценки до самой хорошей была где-то 10%, не больше. То есть, это не было таким карающим мечом или каким-то моментом для зарабатывания денег. Это создавало среду определенную в компании, как есть классы в школе. Были классы сильные, где быть троечником было плохо, вот я учился в таком классе, когда у нас просто учиться на 4 и

5 было классно, и если ты не учишься, то ты лузер. Вот это вот такая штука, которая

просто зажигает весь коллектив и настраивает на другую атмосферу. Какая у тебя

оценка, ты как прошел, чего ты достиг – то есть, эта оценка оценивала как человек

влияет на изменение системы. Вот такая надбавка была – стимулирующая надбавка за вовлеченность.»

Участник форума TWI: «Правильно ли мы поняли ваш посыл, что на форуме TWI мы должны собрать порядка 85% руководителей и собственников, владеющих промышленным потенциалом России, и рассказать им о тех вещах, которые на сегодня в их системе координат отсутствуют?»

Морозов Анатолий: «Ну, в общем-то, да. Я считаю то, что делал Дэминг для Японии – нам сегодня такой драйвер нужен в России, который бы зажег людей. И если даже не сверху, то хотя бы снизу. Если менеджмент начнет подпирать собственников и акционеров – черт возьми, давайте меняться, потому что работать в компании, куда

хочется на работу, гораздо приятней, чем в другой компании. Вот, что надо сделать. И как один из кирпичиков во всё это здание мы можем сделать через форум Сергея по TWI.»

Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
×
×

Корзина

Скачайте кейсы и лучшие практики внедрения TWI стандарта обучения промышленности!

Отправляя форму, соглашаюсь с условиями политики конфиденциальности