Добрый день, коллеги!
Докучаев Виктор Алексеевич – заместитель генерального директора по организационному развитию и персоналу. После яркого выступления Анатолия Викторовича, понятно, что шансов не реализовать программу просто не оставалось. Мало того, мы ее еще и реализовали за короткий срок. Эмоционально-идеологическую часть Анатолий Викторович уже рассказал, я расскажу больше такую техническую часть, которую уже оставалось просто раскатать и, собственно, реализовать. Что касается развития производственных систем, здесь, наверное, я хочу отметить Новикова Константина. Когда мы только-только подходили к программе бережливого производства, такое было беспокойство, чего-то не хватало. Кругом все говорили об инструментарии, о пользе инструментов, о результатах, а чего-то не хватало. И вот на тренинге у Константина Новикова я получил это чувство, что такое бережливое производство – это не тот набор инструментария, которые оно дает, это такое целостное большое, это в целом производственные системы, которые надо улучшать, Анатолий Викторович много об этом сказал.
На сегодняшний день производственная система у нас состоит из развития процессов – СЭП – бережливого производства, TWI – развития людей, TQM – всё, что касается качества, и УБР – всё, что касается безопасности условий труда. И в рамках этих четырех блоков мы на сегодняшний день и работаем.
Цель на 2017 год – два показателя: снижение доли дефектов с 2% до 1%, снижение уровня тяжелого травматизма – по показателям 2016 года тяжелый травматизм был порядка 10 и как цель взяли, если мы всё-таки о человеке, о заботе, о человеке, то взяли цель, как целевой показатель, ноль.
Выбора методологии, это не спонтанное такое решение было, в течение, наверное, двух лет мы смотрели некий опыт по рынку, который был, присматривались, ездили по другим предприятиям, смотрели. И в ноябре, когда был пик производства, сели в кабинете у Анатолия Викторовича и получилось следующее – за короткий период времени, в течение месяца на производство должны были зайти порядка 7080 новых сотрудников.
Ну, понятно, что это с точки зрения качества – это угроза предприятию. Соответственно – сразу звонок Сергею, Сергей примчался, в ноябре прошлого года стартанули, стартанули мы под Новый год. Для мясопереработки это достаточно тяжелый пик, потому что высокие продажи. Не смотря на всё это, мы пошли на это и вот этот драйв, который Сергей дал, большая благодарность Сергею, ноябрь, соответственно, и часть декабря мы отзанимались с развитием людей, с методологией знакомство, с обучением людей, наставников, тренеров наставников.
Потом, соответственно, Новый год – продажи, пьяный период этот наш январский. И после января, как раз уже в числах двадцатых, мы продолжили всё это. И такие первые хорошие плоды – вот у меня тема «Роль TWI в производственной системе» – она начала давать с точки зрения качества и развития бережливого производства, очень хорошо первые плоды пощупали. Но первые плоды, что касается экономики, это, наверное, где-то апрель-месяц, апрель – май – это первые уже нотки появились.
Ну, и, собственно, про что этот слайд – про выбор программы по знакомству по рынку. И, наверное, вот весь диалог с Сергеем, который тогда происходил, когда мы пригласили Сергея.
Сергей еще раз рассказал о своей методологии, весь этот длительный путь можно свести к этому анекдоту: – Это такси? – Такси. – А почему без шашечек? – Вам шашечки или ехать?
Вот в результате как раз и получилось так, что мало было такого опыта в рамках России, где эта программа уже действовала, мало, где можно было пощупать, но тем не менее.
Цели программы, которые мы на тот момент для себя установили:
– снизить количество аварийных ситуаций и травматизма на предприятии;
– сформировать единый корпоративный стандарт процесса обучения;
– создать эффективную технологию передачи знаний;
– сократить сроки обучения и адаптацию молодых рабочих и рабочих, осваивающих смежные профессии;
– снизить долю брака;
– снизить текучесть персонала рабочих профессий;
– создание положительной производственной культуры.
Вот, собственно, то, о чем Анатолий Викторович очень много проговорил. С точки зрения самого процесса обучения, когда разворачивали эту программу, хорошо и наглядно можно было пощупать цикл Дэминга.
У нас две ситуации – плановое обучение, когда мы планируем, и есть текущее обучение – там, где мы реагируем на какие-то всплески, нарушение по качеству и т.д.
И в одном, и во втором случае у нас процесс обучения проходит 4 стадии: новые методы, стандартизация, обучение, оценка результата.
Ну, и тем, кто будет приступать, я просто расскажу наш опыт, КАК МЫ РАЗВОРАЧИВАЛИ ЭТУ ПРОГРАММУ:
1) определение целевого состояния (это четкий ориентир для менеджмента – куда идти, для чего, для чего мы это делаем. И главное, не только на уровне менеджмента, а еще на уровне рабочих. Когда приходишь в группы, говоришь – вот у нас программа, методологии, сейчас начнем осваивать, и начинаешь объяснять для чего мы это желаем – как раз приводишь примеры этих целевых показателей, тогда никакого отторжения);
2) определение участков развертывания программы (в Новый год смотрели там, где у нас будет пиковый объем производства – с тех участков начали, и дальше уже поступательно);
3) формирование структуры управления (у нас центр Вселенной получился сотрудник, вокруг сотрудника – группа наставников, чуть выше группы наставников – люди, которые объединяют, планируют и координируют – на тот момент ввели новую должность – мастера производственного обучения, и соответственно мастера производственного обучения подчиняются напрямую в службу персонала);
4) обучение методологии TWI;
5) написание стандартов;
6) разработка системы стимулирования (к вопросу о том, зачем работникам это – здесь поработали в двух направлениях, чуть позже расскажу об этом);
7) запуск процесса обучения;
8) мониторинг процесса обучения;
9) автоматизация процесса (к автоматизации подошли уже где-то в мае-месяце и четко уже понимали, когда раскатали эту программа, программа немножко начала уходить из-под рук, она стала немножко неуправляемой, какие-то места начали проваливаться. Звоню Сергею, что делать? Он говорит – надо автоматизировать. И у нас был блок написания ERP-процессов, об этом тоже вкратце расскажу);
10) анализ результатов процесса обучения (происходит еженедельно – встречи с мастерами производственного обучения, с наставниками. В составе – генеральный директор, руководители подразделений, раз в неделю встречаемся и по каждому участку руководитель докладывает, что у него происходит, что меняется, что они делают и какова ситуация).
Вот структура управления, то, о чем проговорил:
Сотрудник, если мы говорим о человеке, о заботе о человеке, он у нас является центром Вселенной, и вся структура управления, всё подчинение направлено на то, чтобы ему стало проще, быстрее, понятнее. И на тот момент, когда мы разворачивали программу, не то, чтобы апробировали, наверное, попробовали это сделать, обкатать четырехшаговый метод обучения на вновь прибывших сотрудниках, сделали прям на рабочих местах с абсолютно новыми сотрудниками. В первый день служба персонала рассказывает им о структуре управления, об организации всех процессов, а второй день уже было занятие на производстве.
Поразило то, что, во-первых, та информация, которая давалась по методологии, достаточно легко легла. И у людей был некий восторг от того, что им сразу стало всё понятно. Человек, когда входит на любое предприятие, он находится немного в стрессовом состоянии, он никого не знает, он не знаком с процессами, не знаком с предприятием, не знаком с менеджментом, он никого не знает и находится в стрессовой ситуации. И когда, мы его встречаем, служба персонала ему показывает, и мало того, когда ему еще показывают квалифицированно, доходчиво, не торопясь, рассказывают то, как он должен выполнять работы – в конце дня восторг у людей, достаточно эмоционально они это высказывали, мне очень понравилось.
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Это к вопросу – зачем им это? Вопрос звучал – зачем людям развиваться?
На сегодняшний момент две программы, одна реализована, вторая в стадии завершения. Программа для наставников – у нас по предприятию определен пул профессий и некая стоимость вознаграждения для наставников за ввод человека в профессию. Соответственно, есть профессии для мясопереработки, такие достаточно важные, тяжелые и есть менее – вот по убывающей стоимость распределяется. Деньги не абы какие сверхъестественные, но, тем не менее – помогает для того, чтобы на первых порах сдвинуть всё это, помочь. И те сотрудники, которые хотят дополнительно зарабатывать, которые ищут эту возможность, они хорошо в это ввязываются и здорово реализуют это.
И вторая программа – это золотой фонд. Это к вопросу об операционных работниках, который каждый раз выполняет одну и ту же операцию, вопрос : зачем ему развиваться? Глядя на матрицу компетенций, показывающую компетенции по отношению к другим. Задаем вопрос – хочешь зарабатывать дополнительные деньги? – Да, хочу. – Вот возможность. И служба персонала эту возможность человеку показывает. Человеку остается только ввязаться в эту историю, пройти обучение, и в случае, когда есть всплески на производстве, он может пойти на другой участок и заработать дополнительные деньги.
С точки зрения предприятия, как участнику отрасли мясопереработки, тем самым развиваем эти компетенции, хеджируем риски по тем профессиям, которые для нас наиболее ценные. Тем самым удерживаем человека.
АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ
С точки зрения автоматизации я немного говорил – в какой-то момент начали упускать момент обучения, такие темные пятна начали появляться, не понятно, что там происходит. Пришлось сесть за автоматизацию, то есть, всю методологию, весь инструментарий, который дает TWI, мы его реализовали. Теперь, с точки зрения прозрачности процесса обучения, чтобы он был достаточно прозрачен, наглядно, во времени видно всё, что происходит, с точки зрения процесса обучения прям темных пятен не осталось.
Что касается формирования базы навыков людей, кто на каком участке, кто какой профессиональный уровень имеет – вся информация, которую мы можем… мало того, мы еще и планируем это наперед, на месяц, на неделю, на год уже спланировали.
С точки зрения организации автоматизации этого процесса всё стало достаточно прозрачно. В общем, мало того, еще и весь архив документов, которые хранятся где-то на компьютере, на сервере, на пабликах – все документы, которые рождены менеджментом, по истечении какого-то периода они зашились сюда, и теперь нет риска, связанного с тем, что сотрудник или ключевой руководитель зайдет, произойдет некая замена ротаций, информация уйдет вместе с ними. Здесь в этом случае информация остается вся в компании, с точки зрения рисков здесь как раз произошла минимизация.
ЧТО КАСАЕТСЯ ИЗМЕРЯЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА
– ОБУЧЕНО:
- мастер производственного обучения – 4 человека;
- тренер-наставник – 70 человек;
- наставник – 140 человек.
– СОЗДАНО СТАНДАРТОВ – 457
– СНИЖЕНИЕ ДОЛИ ДЕФЕКТОВ – с 2% до 1%, сегодня он где-то 0,9% колеблется.
– СНИЖЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВВОДА НОВЫХ СОТРУДНИКОВ – с 3-4 месяцев до 2-3 недель.
О чем, наверное, не сказал – на момент, когда мы начинали, как такового процесса обучения не было. Человека, как в топку, кидали в производство, он сам адаптировался, выплывет – не выплывет, сможет – не сможет, как-то процесс сам варьировался. И был негатив, который вокруг этого процесса возникал. По результатам этой программы, когда садились и делали оценку, понимаем, что процесс ввода в профессию сократился у нас прям в разы – с 4 месяцев до 2-3 недель.
Есть такие профессии, где этот срок немного дольше, потому что там, помимо правильного выполнения операций, люди еще нарабатывают скорость, а это приходит со временем.
НЕИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
- Новый навык системы (если предприятие с точки зрения системы рассматривать, система приобрела навык обучения, тем самым, сформировала себе некие гарантии на будущее по трудовым навыкам);
- Производственная культура (очень большое влияние оказала на формирование производственной культуры, на смежные проекты. По настроению, по драйву, по развертыванию – это всё достаточно хорошо получилось.);
- Взаимоотношения (между менеджментом и сотрудниками качество взаимоотношений значительно улучшилось, поскольку контакт между менеджментом и сотрудниками стал гораздо, часто этого контакта стала больше, потому что сотрудник понимает, что он не просто пришел в течение дня что-то отработал, а он занимался одним, другим, разбирал брак, разбирал причины брака, взаимодействовал с менеджментом. Качество этого взаимодействия в разы улучшилась);
- Управляемость процесса обучения;
- Планирование трудовых ресурсов (мы на сегодняшний момент можем понимать, глядя на матрицу компетенций, на каких участках по каким навыкам у нас проседает, и имея план развития, производственный план наперед мы можем, глядя на матрицу, планировать трудовые ресурсы, заниматься развитием в той части, в которой необходимо).
ВОПРОСЫ ИЗ ЗАЛА
Рогозин Александр, SPLAT: Виктор, спасибо за презентацию. Практичный вопрос – подскажите, пожалуйста, вы говорите – было создано 457 стандартов, обучены мастера производственного обучения, техники, наставники. Это и есть какой-то определенно освобожденный персонал, кто этим занимается, или это люди делают дополнительно после работы? Или каким образом это осуществляется, такая методологическая поддержка?
Докучаев Виктор: Сам процесс написания стандартов именно?
Рогозин Александр: Ну, в том числе, да. И есть ли какой-то персонал – как Ринат говорил, что два инструктора у них освобождены от работы.
Докучаев Виктор: Смотрите, у нас освобожденными является мастер производственного обучения – всего лишь одна фигура, но человек не занимается написания стандартов. Он может вносить какие-то корректировки в момент обучения, если где-то что-то поменялось, он может вносить. Но не занимается полным пулом написания этих стандартов. Стандарты пишут сами руководители – руководители цеха и группа менеджмента. Сделана карта процесса, они делают весь перечень операций, которые должны попасть под стандартизацию, берут сроки на это, подписывают, говорят – наш проект, и в течение какого-то периода, в среднем от месяца до трех эта процедура занимает. И там они уже в обеденный перерыв, дома, вечером – абсолютно все по-разному это делают, кто-то на дом очень много брал, дома писал, приносил, показывал – в общем, по-разному. Потому что ситуация, если смотреть по подразделениям, она у всех разная. Поэтому кто-то дома, кто-то на производстве делает – по-разному, абсолютно было.
Вопрос онлайн: Как вы обучаете сезонных рабочих, когда они приезжают из другой страны, например?
И следом вопрос – какая компания реализовала вам 1C, ERP?
Докучаев Виктор: Что касается ERP – компания «Абсолют-Софт», которая реализовала нам ERP, интегратор.
А второй вопрос – какой мы занимаемся обучением сезонных сотрудников – в какой-то момент мы отказались от сезонных сотрудников, мы сейчас этим не занимаемся. Есть некая практика, когда есть небольшие всплески – перед Новым годом, но число этих сотрудников, которые заходят на процесс – это порядка 10-15 человек, там достаточно быстро с обучением, потому что есть менеджмент, который вместе с ним приходит, и процесс обучения происходит достаточно быстро. А большого числа ввода сезонных сотрудников у нас нет.
Женщина: Какую должность у вас обычно занимают наставники, и как вы их выбираете на эту роль?
Докучаев Виктор: Наставник – это не должность, это человек, который выбран по определенным характеристикам, это человек, которому нравится этим заниматься, который при выполнении своих профессиональных навыков проявил себя наилучшим образом, который любит людей. Это из важнейших – любовь к человеку, чтобы агрессии не было, терпение. На всё это на это дать ему методологию, он ее осваивает в течение полудня, обкатал ее, пошел на производство с улыбкой, и с удовольствием этим занимается – когда ему создаются для этого условия, когда ему понятен объем работ, когда он понимает свое участие в этом во всём, хорошо воспринимает всё это. Ответил?
Мужчина: Хотя до этого было такое понятие, как дедовщина.
Докучаев Виктор: Была, была, да, не без этого. Всего разом не расскажешь.
Дубинников Сергей: Виктор, уточните сейчас свой статус по отношению к компании «Ремит».
Докучаев Виктор: Мой статус – действующий сотрудник.
Дубинников Сергей: Когда лидер компании покинул её, ваши действие главное – какое?
Докучаев Виктор: Заслуга Анатолия Викторовича – это формирование той команды, которая осталась. Та идеология, которая легла на эту почву, это же длительный период всё это было. Пока вектор, который был задан, всё это дело – сохраняется. Есть некие подвижки с точки зрения прихода нового Генерального директора, он некий свой вектор там выставляет, но это небольшие ответвления, общая цель, вектор, он как сохранялся, так и сохраняется. Вот этот костяк менеджмента, который был создан при Анатолии Викторовиче, он сохраняется.
Новиков Константин, Национальные системы менеджмента: Вопрос следующий. Мы знаем, что системы изменяются только сверху, одним главным руководителем – лидером. Потеря лидера насколько критична для системы? Первый вопрос.
И второй вопрос – прокомментируйте утверждение, что на современном этапе развития производственных систем согласие, уважение и доверие – являются финансово-экономическими величинами. Это поводу, что вы не можете оцифровать.
Докучаев Виктор: Хороший вопрос задал, второй. Первое, что касается – по факту собралась группа топ-менеджмента просто по какому-то вопросу, ну вот нет лидера, нет вот этого драйвера, толчка. И так, через зубы – что, давай, держим дальше, дерзаем тот вектор, который он брал. Соответственно, там 3-4 человека, которые занимают ключевые позиции, все это держат, этот драйв задают каждый день, поэтому пока всё сохраняется.
Второй вопрос – как это конвертировать в деньги, монетизация доверия. Она со временем происходит, я бы сказал, давайте деньги на второй план. Первое, наверное, то, зачем ты на работу приходишь, то, какие ты условия создаешь, в каких условиях ты всё это дело делаешь.
А результаты – чуть позже. Эта среда, о которой мы говорили, которую ты в свое время в голову хорошо вложил – первично вот это.
Монетизация – чуть позже, она, как правило, не заставляет себя долго ждать. Не знаю, как вам еще ответить на это.