Внутрипроизводственное обучение (TWI) для повышения эффективности процесса подземного ремонта скважин

Ринат Сафиуллин

Добрый день, коллеги

В прошлом я работал в «ТМС-Групп» с Ренатом Ардинатовичем Нугайбековым – директором «ТМС-Групп». Мы перешли в прошлом году в систему «ТатНефть». ТМС-Групп была сервисная компания, сторонняя, она не принадлежала «ТатНефти». Мы перешли в «ТатНефть» и теперь занимаемся конкретно процессами добычи. Не сервисом, а добычей нефти – подъем жидкости, переработка и передача в «ТрансНефть» товарной нефти.

Вкратце расскажу о компании, все вы, наверняка, ее знаете. Объем добычи в 2016 году 28 миллионов тонн, мы пятые по объему добычи в России, тридцать вторые по объему добычи в мире, двадцать первое место занимаем по объему доказанных запасов нефти в мире. В среднем по компании 77 тысяч тонн в день добывается нефти.

Компания делится на 9 структурных подразделений. Они называются нефтегазо-добывающие управления.

В одном из них я и работаю – «АльметьевскНефть». Она занимает где-то 20% по добыче нефти по компании, у нас работает около 2000 человек, в нашем НГДУ. Кроме этого, в компании есть и химический комплекс, и машиностроение – то есть, полный цикл – от добычи до переработки. Все знают, наверное, о заводе «Танеко», который перерабатывает нефть, уже дошли до 99% переработки нефти.

Ну, и перейду к конкретике. Расскажу, как мы применяли методологию TWI при подземном ремонте скважин.

Подземный ремонт скважин (ПРС) – это комплекс работ, связанных с предупреждением и ликвидацией неполадок с подземным оборудование и стволом скважины. То есть, идет ремонт скважины, в скважине висят трубы НКТ, на них – насосы. Внутри НКТ – штанги, которые позволяют поднимать нефть на поверхность. В среднем, в «Альметьевск Нефть» глубина скважины от 1 до 1,5 километров – это примерно около 150 труб НКТ висит в земле.

Есть различные осложнения при эксплуатации скважин, поэтому производится определенный ремонт. В каждом НГДУ есть свой цех «Подземный ремонт скважин», других НГДУ тоже есть аналогичные цеха. То есть, у нас 15 бригад ПРС – это 224 человека.

НОМЕНКЛАТУРА РАБОТ:

  • Восстановление работоспособности ГНО (глубинно-насосное оборудование);
  • Геолого-технические мероприятия, которые позволяют поднимать нефть более интенсивно, либо, в случае, если плохой дебет;
  • Легкий КРС (ПЗР к ГРП) – это не работы подземного ремонта скважин, легкий капитальный ремонт скважин, я расскажу дальше, откуда у нас появилась эта номенклатура;
  • Освоение скважин после бурения;
  • Текущий ремонт скважин (ТРС) на нагнетательном фонде – есть такое понятие добычной фонд и нагнетательный фонд, то есть, добыча – это подъем нефти, а нагнетательный фонд – это скважины, куда закачивается вода для того, чтобы создать давление, чтобы нефть из пласта поднималась наверх. То есть, интенсификация.

Ну, и, соответственно, динамика объема работа здесь показана в штуках. В 2014 году – было 993 ремонта, в 2015 года – 1059, и в 2016 году была цель достигнуть 1270 ремонтов.

Я расскажу о результатах 2016 года, когда мы пришли в НГДУ. То есть, мы пришли в НГДУ в апреле с Ренатом Ардинатовичем и одним из первым наших проектов было повышение эффективности и производительности подземного ремонта скважин.

На тот момент, когда мы пришли, была проблема в том, что средняя продолжительность ремонта доходила до 95 часов – около четырех суток. То есть, чтобы произвести ремонт одной скважины глубиной 1000-1500 метров, уходило 4 дня. Этот агрегат стоит круглосуточно, там смены по 12 часов, он постоянно работает. То есть, встали на скважину – расстановка, монтаж, установка, начали работать, спуск трубы, подъем трубы, замена насосов, возможная очистка скважины и так далее. На всё это уходило около четырех дней.

Хотя, целевые значения были поставлены ниже, цели не достигались. Когда мы пришли, мы поставили себе цель снизить время ремонта на 25% к концу года. То есть, до 70 с чем-то часов.

Соответственно, есть проблема – нужно ее решать. Мы пошли по стандартной схеме – имея знания принципов бережливого производства, провели картирование производства и увидели, что 33% времени не добавляет ценности. Хотя были свои недостатки, такие как – завышенный уровень нормы времени.

НГДУ в этом году 65 лет, соответственно, у людей огромный опыт. Соответственно, мониторинг исполнения ремонта был настроен так, чтобы были установлены нормы. Не целевые значения, а нормы. В свое время в «ТатНефть» была своя нормативно-исследовательская станция, они приходили, нормировали, операторы старались делать так, чтобы нормы были чуть побольше, потому что зарплата зависела от нормы. Соответственно, все нормы всегда выполнялись и из этого всегда делался вывод, что нормы не работают, соответственно – приписки.

Из-за этого – скрытие простоев, за этим пряталась производственная дисциплина и, как обычно – отсутствие реальной информации о потерях в процессе ремонта скважин.

Хотя, на тот момент, и сейчас существует диспетчерская служба, то есть, есть мониторинг выполнения норм времени по каждому ремонту – каждый день бригада отчитывается через каждые два часа, какую операцию они сделали и сколько времени они на это потратили. Соответственно, они это докладывали с позиции того, чтобы нормы выполнялись и никогда не занижали фактическое время, чтобы на них не обратили внимание и не сказали, что вы можете работать лучше.

Производился и мониторинг непроизводительного времени, но всё это было, скажем так, общее надувательство. Говорим, как есть.

Первое, что мы сделали после картирования – мы изменили алгоритм формирования, передачи, сверки информации при мониторинге операционных блоков. Мы разделили ремонт на шесть блоков, внедрили «Карты выполненных работ», они у них тоже были, но мы их изменили.

КАК ИДЕТ ПРОЦЕСС: заказчик (это цех добычи нефти и газа) формирует план работ и карту выполненных работ (КВР) для цеха ПРС. Бригада, соответственно, выполняет технологические операции, передает информацию о продолжительности. Диспетчерская служба формирует информацию по продолжительности операции по КВР. Технологическая служба формирует причины отклонений и согласовывает с ключевым владельцем процесса (КВП), а сами КВП анализируют отклонения, проводят расследования и разрабатывают дорожные карты по корректирующим мероприятиям.

То есть, мы ушли от понятия норм, мы установили целеполагание, по шести блокам были установлены свои целевые значения – до конца года по каждому блоку установлено снижение до 25%, целеполагание развито по времени. Соответственно, при отклонении операторы декларировали фактическое время. Если они отклонялись, то их задачей было – объяснить причины, почему они отклонились. И в рамках этой работы у нас сформировался временный реестр причин отклонений по КВР.

Были причины, связанные с самим цехом ПРС, были причины, связанные с планированием, были причины, связанные с сервисом, то есть, были еще у нас подрядчики, которые, завозят трубу НКТ – из-за них бывают потери, если они долго привозят. Из-за планирования – когда цех добычи нефти плохо планирует и по этой причине цех ПРС приезжает позже назначенного времени и так далее.

Вот эти все причины были поделены и разбиты по ответственным. И, соответственно, ежедневный мониторинг и причины отклонений по часам раздавались по ключевым владельцам процессов. Соответственно, мы также оценивали ключевых владельцев процессов по тому, как они влияют и как они работают с этими причинами.

ВОТ ЭТИ ШЕСТЬ БЛОКОВ: 
• переезд бригады,
• монтаж и расстановка оборудования,
• подъем эксплуатационного оборудования ГНО,
• технологическая операция,
• спуск эксплуатационного ГНО,
• сдача скважины Заказчику и демонтаж оборудования.
 

То есть, у каждого было целеполагание уже не в нормах, а в часах, и мониторинг заключался в том, что мы контролировали количество отклонений Исполнителя (это цех ПРС), динамику отклонений по причине Заказчика – есть в штуках, есть в часах.

Когда все эти причины мы собрали, которые декларируют операторы ПРС, они говорят причины, то первая причина, которая у нас выявилась – это «Навык спуска подъемных операций». Что самое интересное – люди и не скрывали этого. Также было много причин технологических, но сегодня я расскажу о навыке.

Ну, и, поскольку мы увидели основную причину, которая касалась именно цеха ПРС, мы обратили внимание, кто среди этих бригад самый лучший, а кто самый худший. Зеленым цветом обозначена лучшая бригада, бригада Хуснуллина, она является чемпионом «Тат-Нефти» в конкурсе профессионального мастерства среди бригад ПРС, соответственно, у них идеальное время, но, при этом, у них всё равно есть отклонение от целеполагания, хотя, и минимальное. И есть самая плохая бригада, которая работает в несколько раз хуже, вернее, не хуже работает, а дольше спускает одно НКТ. Лучшая бригада спускает одно НКТ за 2,21 минуты, а худшая – за 4,1 минуты, то есть, разница почти в два раза. Хотя, эти бригады работают давно, текучесть в ПРС очень маленькая, потому что самая высокооплачиваемая профессия среди рабочих в «ТатНефти», да и вообще в нефтяной промышленности – это подземный ремонт скважин.

Поэтому люди оттуда не убегают, но, как мы увидели, обмена опытом – никакого. То есть, лучшая бригада настраивают в течение года на соревнования, но они не только на соревнованиях демонстрируют улучшения, но и в реальности.

Мы применили метоДику TWI, открыли соответствующий проект именно по устранению именно этой проблемы – именно в части навыка спуско-подъемных операций. То есть, взяли два навыка – спуск НКТ и подъем НКТ.

На сути понятий методики долго останавливаться не буду. У нас также использовался четырехэтапный метод обучения. Соответственно, что мы сделали. Мы выделили инструктора в цехе ПРС – это один из чемпионов «ТатНефти» в конкурсе профессионального мастерства – мы его выделили из бригады и он у нас занимается только разработкой схем рабочих процессов и обучением. То есть, мы его обучили методике TWI, он себе определил график разработки схем рабочих процессов, определил реестр навыков и разработки, то есть, первыми, как раз, у нас были спуск НКТ и подъем НКТ.

Формат СРП у всех примерно похож – мы определяем, что нужно делать, как нужно делать и почему. Соответственно, есть фотографии, которые показывают и объект, и людей, и оборудование. Вот само устье, вот спайдер, который крутит труб, накручивает их друг на друга на муфту, и спускает. Соответственно, очень важный момент по технике безопасности – нахождение возле устья.

Результаты обучения показали, что худшая бригада в итоге перегнала лучшую бригаду, потому что лучшей бригадой никто не занимался, а худшей бригадой занимался инструктор.

Что такое обучение в нашем случае? Обучение проходит на реальном действующем объекте. Обучение проходило где-то 1,5-2 месяца, потому что на действующий объект приезжает инструктор, приостанавливает работы и производит обучение. Производительность, само собой, ухудшалась, но он занимался этой бригадой. Соответственно, при формировании СРП лучшая бригада поучаствовала в формировании этой схемы, потому что лучшие навыки были только у них и они описали их по себе. Дальше проводилось обучение худшей бригады по этим СРП. В ходе обучения худшая бригада дала еще кучу идей. В итоге – они улучшили показатели в два раза только по одному навыку спуска одного НКТ.

Идеи по сокращению, которые дала худшая бригада. У нас есть устье скважины. Здесь находится спайдер, который крутит трубу, накручивает его на муфту. То есть, он ее зажимает, сверху труба спускается на нижнюю трубу, на муфту закручивается, спайдер отпускает клинья и идет спуск. Кнопка спайдера находилась на агрегате ПРС – это машина с мачтой, он находится здесь. А по технике безопасности необходимо находиться в другой зоне, и ему каждый раз приходилось ходить. Соответственно, они предложили выдвинуть инструментальный столик, они к нему присоединили кнопку пневмоспайдера, ему не нужно было ходить и он сэкономил две секунды.

В целом, на ремонт подвески, которая висит вниз на километр, уходит 10 минут.

Далее, вторая идея. Во время спуско-подъемных операций второй оператор производил укладку НКТ с мостков на желоб. То есть, НКТ кладется на желоб, их там много, эта НКТ поднимается агрегатом, соответственно, потом спускается. И всё это происходило во время того, как работа в устье скважины не велась. В итоге решили производить укладку в момент, когда идет спуско-подъемная операция. С точки зрения техники безопасности мы всё предусмотрели – оператор находится на определённом расстоянии. Соответственно, эффект получили – 67,5 минут на одну подвеску. То есть, прилично, целый час.

Кроме этого, были даны идеи по регулировке клиньев в спайдере, то есть, оказывается, их нужно было постоянно регулировать, а их заклинивало, соответственно, пришлось это тоже учесть, что перед этим их тоже нужно регулировать.

Худшая бригада вышла не передовую, всё замечательно. Но выявилось следующее – агрегат ПРС у всех разный. Это значит, что насосы по мощности у агрегатов были разные, крутили по-разному. У лучшей бригады был лучший агрегат, он крутил быстрее, спускал быстрее, и худшая бригада на это обратила внимание.

Кроме того, водитель АПРС – это не наш работник. Машины предоставляются нам в сервис, водитель машины – не наш человек, это сотрудник сервисной компании. Соответственно, водитель как хотел, так и нажимал на насос, переключал коробку передач, а он управлял скоростью. В итоге, нам пришлось поработать с сервисной компанией, дать определенную контрольную карту, памятку водителю, в которой написано, ка-кие обороты он должен держать, какое давление в двигателе и так далее.

Эту идею мы реализовали в этом году и мы все агрегаты привели к стандарту, поменяли все насосы. То есть, сейчас уже нет этих проблем или вопросов у операторов – я не могу достигнуть цели, потому что виноват агрегат.

В итоге, худшая бригада понизила на 46 часов отклонение от целеполагания. В целом по цеху ПРС мы снизили потери по причине навыка в три раза. Мы достигли снижение средней продолжительности ремонта на 20%, хотя, стояла цель 25% — мы ее не достигли, но достигли 20% – были определенные причины.

Не секрет, что эти цифры достигнуты не только за счет навыка, были еще и технологические операции. Была параллельная работа – убирали технологические проблемы. Также очень много было организационных проблем, их тоже убрали в рамках другого проекта.

НУ, И В ИТОГЕ, НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ У НАС:

  • Повышение компетенций персонала с 40% до 63% после проведения обучения (у нас тоже есть матрицы компетенций, они тоже ведутся и отмечаются инструктором);
  • Утвержденный реестр необходимых навыков, включающий 46 позиций (я рассказал только о двух – это спуск и подъем);
  • Проведено обучение по двум СРП, обучены 97 операторов ПРС, проведен аудит для 38 работников;
  • Приведены к единому стандарту последовательности действий при выполнении производственных процессов;
  • Снижение отклонения по причине навыка в 3 раза;
  • Снижение продолжительности ремонта на 20%.

Кроме этого, мы используем инструменты, направленные на повышение – у нас есть ежедневное утреннее построение на 15 минут, где начальник цеха докладывает, как они отработали прошлый день побригадно, и там же иногда обсуждают вопросы причин отклонений, там же основной упор делается на технику безопасности.

Также у нас есть ежедневный мониторинг продолжительности особых случаев, организация площадок по обсуждению сверки причин, формируются идеи по их устранению, стандартизируются процессы, также у нас было рейтингование бригад. Но, так как у них в мотивации был заложен принцип норм, мы их не изменили, мы просто убрали слово «нормы» и вставили «целеполагание». То есть, цели им ставим, каждый квартал директивно ставим 5%-ное снижение, даем для этого время поквартально – не сразу с завтрашнего дня, а к концу квартала прийти к 5%-ному снижению.

Соответственно, вся заработная плата была зашита на это, и люди были вовлечены в этот процесс не только с позиции разумности, но и с позиции дохода.

НУ, И РЕАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ – мы получили дополнительную прибыть 81,5 миллион рублей.

ЧТО У НАС ПРОИСХОДИТ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ

У нас теперь два инструктора, которые только этим и занимаются, но обойти 200 человек и обучить 46 навыкам – это нужно лет. Мы понимаем, что они не успеют, поэтому мы решили с этого года обучать мастеров. То есть, мы обучили мастеров этой методике и мастера сейчас начинают обучать свои бригады. То есть, у мастера в бригаде человек 10-15, ему уже легче, он их обучает схемам рабочих процессов. Но тоже выборочно – в зависимости от мониторинга отклонений, то есть, какой навык у оператора проседает в этот день или вообще, то этим навыком они и занимаются. То есть, не всё подряд, а есть проблема – занимаются. А уже инструктора больше занимаются аудитом, либо, если у мастера не получается обучить своих операторов, либо он пытается обучить, но изменений не происходит по производительности – тут включается инструктор.

Кроме этого, в самом цеху есть учебная установка, соответственно, вновь приходящие проходят обучение через нее. Она учебная, находится не на объекте, а в цеху.

Вот такие результаты на одном простом примере.

ВОПРОСЫ ИЗ ЗАЛА

Кондратьев Эдуард, национальная система менеджмента: Я услышал у вас фразу очень интересную – инструктора занимаются аудитом. А мне казалось, что в TWI инструкторы занимаются все-таки инструктажем. Пожалуйста, поясните.                                      Сафиуллин Ринат: У инструкторов задача не только обучить операторов, но и подтвердить их компетенцию, поэтому мы им вменили эту роль – проводить аудит, так как мы передали функцию обучения мастерам, а инструкторы проводят сверку.

Кондратьев Эдуард, национальная система менеджмента:
Пожалуйста, уточните, сколько процентов времени эти инструкторы занимаются обучением, а сколько – аудитом.
Сафиуллин Ринат: Аудит они проводят раз в неделю, скажем, так – день.

Кондратьев Эдуард, национальная система менеджмента: Свое время инструкторское как они тратят – в процентах? Как оно распределяется, как вы считаете нормальным?
Сафиуллин Ринат: Это их работа, они все 8 часов только этим и занимаются. Они выделенные люди, у них всего две активности. Четыре дня в неделю они работают инструкторами, один день в неделю проводят аудит.

Дубинников Сергей, компания Буквоед: Добрый день, коллеги. На уровне лидера производственной системы, которую в пример вы приводили – какое изменение в компетенции произошло за время проекта, которое позволило по-другому управлять этой системой? Понятен вопрос?
Сафиуллин Ринат: Лидер – кто имеется ввиду?

Дубинников Сергей, компания Буквоед: Кто это – начальник цеха?
Сафиуллин Ринат: Начальник цеха, да, верно.

Дубинников Сергей, компания Буквоед: Есть ли наблюдаемые изменения в этом направлении?
Сафиуллин Ринат: Скажу так – колоссальные наблюдаемые изменения. Мы пришли в НГДУ и 65-летний опыт управления у них был совсем другой, мировоззрение другое, мышление другое. Начальник цеха вовлекся, потому что проект был на уровне начальника НГДУ, то есть была полная поддержка. Но он участвовал активно сам. Мы подсказывали, что делать, а он лично сам видел результаты. Поэтому по итогам проекта он вовлекся и сейчас его не остановить. На сегодняшний день цех ПРС мы ставим в пример, как саморегулируемое предприятие. То есть, мы туда вообще не лезем. Раньше мы каждую неделю встречались, у нас были проектные комитеты, и мы смотрели, что происходит – изменения, обсуждали те идеи, которые они давали. Сейчас это перешло на уровень дайджеста – он выкладывает их раз в неделю. И мы ежедневно видим мониторинг. И в случае отклонения он предоставляет те или иные идеи. Да, есть, конечно, у них проблемы, что они борются с Заказчиком, а Заказчик – это Аппарат либо сервисная компания, но даже там мы помогли, дали определенные инструменты ему в руки и ответственность влиять на Заказчика.

Матвиенко Михаил, Нева Милк: В чем принципиальная разница между целью и нормой? Вы сказали, что ушли от понятия «норма» и стали говорить «цель» — в чем разница?
Сафиуллин Ринат: Скажем так, с советских времен понятия план, норма – это установление каких-то значений на уровне государства, нормы в строительстве, нормы в машиностроении – не важно – любые нормы, которые в 60-70-хх годах были установлены и по этим справочникам живет предприятие, живет отдел труда и заработной платы, производительность считается. Все пытаются ссылаться на эти справочники, на эти нормы и их не менять. И в головах у людей, тем более, если предприятие уже взрослое, они уже живут понятием нормы. Им нужно было даже глоссарий поменять. Мы говорим «цель», «целевое значение», «целеполагание» — это лучше, чем вчера, мы уходим от понятия «норма». В «ТатНефти» нормы если и пересматривались, то раз в пять лет. Но опять же – как происходило написание норм, это не секрет – у нас была нормативно-исследовательская станция, это люди, которые в производстве не понимают вообще, они приходят, проводят ФРД, картирование то же самое, но с кем – с операторами теми же самыми. И оператор ему начинает рассказывать – я и это делаю, и то делаю. На самом деле, они это не делают. Получается, что нормы вроде меняют, но они не работают.

Матвиенко Михаил, Нева Милк: Второй вопрос хотел задать. Скажите, пожалуйста, как удалось докопаться до первопричины? Вы сказали, что крайне важным показателем было время подъема и спуска. Вот как удалось, каким инструментом вы докопались до первопричины?
Сафиуллин Ринат: Директивно поставили цель на снижение, снизили на 5% целевое значение – а они его не выполняют. Мы говорим – мы вас не ругаем, вы объясните – почему, по какой причине? Люди, поверьте, начали говорить. Они, во-первых, всё это знают. За 65 лет у них и опыта, и идей – поверьте. Поэтому всё, что мы сделали – мы убрали бревна, убрали всё, что лежит на поверхности.

Семенихина Юлия, Саф-нева: Спасибо, Ринат. Спасибо за историю успеха, но исходя из вашего доклада складывается ощущение, что у вас всё так сказочно и шоколадно. А как с сопротивлением боролись? Боролись ли? Потому что , когда люди работают по нормам – а тут пришли и говорят им, что теперь у вас будут не нормы, а цели и давайте стремиться делать лучше, чем вчера. Что делали? Тем более, при небольшой текучести. На мой взгляд – это проблематично. Спасибо.
Сафиуллин Ринат: Что делали. Первое – ставили всем в пример лучшую бригаду. Говорили – вот же, ребята могут.

Семенихина Юлия, Саф-нева: Нет, ну, реально, остальные три бригады до этого не торкало…
Сафиуллин Ринат: Там не три, а пятнадцать.

Семенихина Юлия, Саф-нева: Тем более. До этого не торкало, а тут вдруг торкнуло посмотреть на лучшую бригаду?
Сафиуллин Ринат: Нет. Первое, что говорили – изменили цели, ребята, теперь снижаемся. Как? Мы говорим – вот у них получается. И так каждый день на утренних построениях. До этого утренних построений не было. Мы пришли и внедрили и этот инструмент тоже. И опять же – ежедневный мониторинг. Мы говорим – ребята, вы же сами декларируете. Видите, у другой бригады отклонение есть, но они минимальны. Спросите у них, как они умудряются делать это быстрее. В итоге, из-за того, что появились утренние построения, они начали видеть себя каждый день. Раньше они не то, что себя, они начальника цеха видели раз в год на Конференции трудового коллектива. А тут начали видеть друг друга каждый день и задавать друг другу вопросы. Понятно, что не на самом утреннем построении, а уже когда расходятся и переезжают на объект – друг у друга спрашивают. Вот и всё.

Подпишитесь на лучшие кейсы TWI
Контакты