АЛЕКСАНДР ЛАПШИН, заместитель начальника Горьковской железной дороги по территориальному управлению.
Данный доклад посвящен ходу внедрения проекта бережливого производства в Ижевском регионе.
Горьковская ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА сегодня находится на этапе внедрения системы TWI, поскольку ранее испытывала острую необходимость в изменениях в области обучения персонала.
Первичный анализ событий отказов технических средств и нарушений технологий работы указал на ухудшения работы в технологической сфере. После чего было обращено внимание на три ключевых аспекта проблемы.
ПЕРВЫЙ – это сам человек, от знаний и навыков которого зависит производительность, качество, безопасность на рабочем месте, создание ценностей на нем по технологии бережливого производства. Следует акцентировать внимание на работе там, где создается ценность, и накапливаются риски, которые потом переходят в отказы технических средств.
ВТОРОЙ важный аспект – это профессиональная подготовка сотрудников, которая являлась слабым звеном на транспортных предприятиях.
ТРЕТИЙ – это потребность в функционале обучения сотрудников навыкам, необходимым в производственном процессе. ранее обучение не поддерживалось руководителями, не существовало системы анализа профессиональных навыков рабочего на его рабочем месте. Процесс подготовки сотрудника не был стандартизирован и выполнялся на местах по желанию непосредственных руководителей. Поэтому при разрыве обучения руководители часто не знали, что делать после внедрения таких простых шагов у персонала отсутствовал навык улучшения.
Ранее обучение не поддерживалось руководителями, не существовало системы анализа профессиональных навыков рабочего на его рабочем месте. процесс подготовки сотрудника не был стандартизирован и выполнялся на местах по желанию непосредственных руководителей.
Текущие наработки в этой области на предприятиях Ижевского региона не отвечали потребностям компании, поэтому для решения проблем руководство обратилось в национальный центр производительности для совместной работы по внедрению системы TWI. Была создана рабочая группа, подобраны главные инженеры предприятий, путевого комплекс а, СТБ и связи, энергетического комплекса и вагонного, комплекса управления, учебного центра. нововведения происходили под управлением заместителя начальника Горьковской железной дороги по территориальному управлению и главного инженера.
Первая группа из 15 глав инженеров прошла обучение в главном национальном центре производительности, чтоб транспортировать процесс подготовки всей вертикал управления, вплоть до места, где создаются ценности.
Положительным фактор оказалось то, что прошедшие подготовки инженеры демонстрировали стремление продолжить обучение на производстве, а также захотели работать в системе с целью повышение производительности и достижения более высоких показателей эффективности.
После проведения анализа рисков и нарушений технологических процессов мы выявили основные проблемы на производстве. Стало ясно, что 75% из них связаны с недостаточными знаниями сотрудников и невысокой компетенцией их на рабочих местах.
75% проблем на производстве оказались связаны с недостаточными знаниями сотрудников и невысокой их компетенцией.
Последовательно обучая персонал в соответствии с системой TWI, и проводя анализ основных проблем, мы вывели матрицу функциональной обеспеченности производства, структурированную по навыкам работников непосредственно на рабочих местах.
В конечном счете, были определены требования к навыкам и компетенциям сотрудников. Далее были выделены работники, которые могут выполнять или не выполнять поставленные задачи. Благодаря матрице было определено, кого, чему и когда необходимо обучать, чтобы получить квалифицированных исполнителей и повысить качество производства на определенном этапе выполнения операций.
Планировалось, что работники обретут необходимые компетенции в процессе работы и придут к необходимому результату и эффективности.
Схема 1. схема внедрения TWI-методики и планируемый результат
Обучение сотрудников – это постоянный процесс, который требует предварительного аудита на рабочих местах для выявления слабых мест и определения оптимальных решений поставленных задач.
Для оптимизации процесса обучения были определены ключевые этапы реализации проекта. обучение специалисты проходили в таком порядке:
1. Главные инженеры ПЧ, ШЧ, ЭЧ, ВЧД
2. начальники участков
3. Мастера
Группы обучаемых сотрудников были разбиты на дирекции.
Схема 2. последовательность обучения сотрудников компании
Сегодня произошло реформирование системы железнодорожного транспорта и вертикали системы управления, в соответствии с которой стало возможно поэтапное обучение участников процесса.
Поскольку рабочий процесс един для всех, в качестве фокусных компания выбрала сразу три функциональных подразделения: направление инфраструктуры, управления движение и тяги. на данный момент представители всех этих структур находятся на этапе обучения, а сопровождением обучения занимается национальный центр производительности. Проект является пилотным, далее же планируется транспортировать систему обучения TWI на все управление не только Горьковской железной дороги, но и по всей национальной транспортной системе.
Планируется транспортировать систему обучения TWI на все управление не только Горьковской железной дороги, но и по всей национальной транспортной системе.
Вопросы из зала
В докладе описано развертывания системы TWI с ярко выраженной структурированностью.
Кто проводит обучение рабочих? Мастер, который отвечает за производственный участок, будь это путевой комплекс или комплекс движения.
В матрицу компетенций включены только элементарные операции? Нет. В ней расписаны этапы технологического процесса, туда же занесены технологические операции. После формирования категорий матрицы проводится тестирование работников для проведения дальнейшего обучения.
Рассмотрим, к примеру, первую колонку. Поскольку все сотрудники регулярно стакиваются с данными вопросами, их компетенция в этой области достаточно высока. а вот четвертая колонка («Технология исполнения работ») имеет минимальные значения уровня компетенции – что говорит о том, что данным компетенциям следует обучить.
Подобную матрицу можно конструировать на разных уровнях экспозиции. к примеру, на уровне специалистов – тогда речь будет идти о навыках слесаря, токаря, фрезеровщика. в итоге компания может оценить функциональную обеспеченность всего цеха. также матрицу можно оформить на уровне рабочего цеха. в таком случае в ней будут прописаны конкретные навыки одного сотрудника – умение вести чертежа, настраивать детали, устанавливать режим резки и т.д. Матрица универсальна, поэтому может использоваться на различных уровнях анализа функциональной обеспеченности производства.
Все ли мастера способны проводить обучение?
Матрица компетенций составлялась на каждого мастера согласно его функциональным задачам, в ней отражены компетенции сотрудника, в том числе, умение обучать. Вторая часть матрицы удобна тем, что отвечает на вопрос замены одного мастера другим. руководство компании может легко определить, кто может заменить сотрудника в период отсутствия.
Чему обучается дирекция компании?
Для высших руководителей компании существует корпоративный университет. обучение проходят в нем.
Как мотивируют на обучение мастеров?
Руководством определяются эталонные объекты, бригады, специалистов; внедряется схема корпоративного поведения. Согласно ей, мастер, приведший свое подразделение к эталонному объекту, каждые полгода должен подтверждать данную эталонность. После чего ему выдается паспорт доверия, объект больше не проверяется, проводится только аудит. Мастеру же обеспечивается денежная компенсация, компания приставляет его к отраслевым наградам, существующим в государстве.
Иными словами, мастер может быть заслуженным работником Горьковской железной работы, Почетным железнодорожником, также правительство может выдать награду сотруднику, если в течение определенного количества лет он показывает результат, отвечающий поставленным задачам.
Многое зависит от того, какая функциональная нагрузка достается линейным руководителям.
Часто в их обязанности включены навыки знания работы и своих обязанностях, навык обучения, улучшения работы. на многих предприятиях это и есть обязанности руководителя. поэтому вопрос дополнительной мотивации может вообще не стоять.