Выступление на конференции TWI Сергея Дубинникова, руководителя службы развития персонала.
«Добрый день, коллеги!
Когда осмыслял, о чем рассказать вам, я понял, что мое выступление будет неполным без моей коллеги Людмилы Орловой – руководителя учебного центра. Мой рассказ будет неполным, в чем-то поверхностным, с высоты птичьего полета. А вот глубина содержания – за Людмилой Орловой. И так как, мы бережливая компания, мы постараемся поместиться в одно выступление, нам двух не потребуется.
Я благодарю Сергея Смирнова за такое удивительно совпадение. Сегодняшний день и завтрашний день, я еще сотрудник компании «Буквоед», и это совпало с моим осмыслением темы внедрения инструментов, не только инструментов – совершенствования, трансформации системы управления компании в этой презентации. То есть, такой есть личностный определенный смысл. И, наверное, он сконцентрирован в первом слайде и можно дальше не рассказывать.
Вопрос у меня к вам – не нарушая переваривание вот этой благодати приема пищи – что вы видите на этой картинке? Если можно – одну-две-три версии, просто с места говорите. Что еще вы думаете об этой картинке? TWI внедрили, было – стало? Улыбка ушла, трудится, да? Меньше эмоций? Структурировал, порядок больше в голове? Одна работа в голове? Абсолютно так.
Только буквально 1-2 дня назад для себя понял, что есть на этой картинке для меня то, чего не увидеть, в принципе, не изобразить – это человек, соединен со своей работой, он видит в ней смысл. И это ему позволяет одну в голове картинку держать. То есть, он, будучи генеральным директором компании, видит смысл в том, чтобы построить лучший завод во всем мире, чтобы все приезжали и учились.
Или слесарь, который уникальный болт какой-то точит. Вот этот человек, который соединился со своим смыслом, со своей работой определенной, со своей ценностью. И каждый раз это меняется, каждый раз это трансформируется.
Но для меня жизнь, то, что в TWI – главное содержание – это то, что мы переходим от инструктажа по операциям, это начальный уровень, это такой в Буквоеде плинтусом называют, потому что многие сотрудники к нам приходят на первое место работы и они совсем не умеют работать, их никто этому не учил. Но это только первый уровень. И когда я умею говорить громко. То есть, у слова «Здравствуйте» в «Буквоед» есть, по-моему, семь критериев успешности, чтобы клиент слышал. И там много критериев. Он научился здороваться. Но это не означает, что он видит смысл, чтобы с клиентом общаться и какую-то рекомендовать.
В принципе, можно дальше не рассказывать, но я еще пойду туда, дальше.
Соответственно, три года и ¾ моего опыта работы и трансформации производственной системы компании Буквоед. Контакты – кому нужны будут, если вдруг не успеем пообщаться здесь, всё будет в презентации, задавайте вопросы, я с большим удовольствием расскажу, что смогу.
Буквоед – это путь. Путь к ответу, как миссия компании. Любой человек, зайдя в магазины Буквоед, может найти свои ответы через книги. Но Буквоед – это и путь определенного человека. Вот он когда-то был с кудрявой головой, Денис Котов его зовут, а сейчас он уже не с кудрявой головой, но всё равно – это его пусть 17 лет длинной.
Когда-то он организовал эту компанию, первый магазин на Пестеля находится. За прошедшие 17 лет – 140 магазинов, в этом году точно будет, сейчас 137-138, 2000 сотрудников, 12 миллионов покупок в год в 2017 году, 70 миллионов книг продано за 17 лет.
Буквоед – компания единственная, в которой есть круглосуточные магазины, единственная в мире, вот такое качество сервиса в этом отношении.
60% рынка Северо-Запада, есть еще ядро, занимающее небольшую пока долю бизнеса – интернет-магазин, но постепенно доля интернет-бизнеса будет расти, это в стратегии отражено.
Сейчас 4-е место в России по продажам именно в книжном сегменте.
Стратегическая цель компании, сформулированная на предыдущем дне рождения – читающая Россия. Что значит, читающая Россия? Это когда каждый человек в России, который умеет читать, читает не менее, чем 9 книг в год. И компания Буквоед выросла кратно, насколько кратно – не буду сейчас говорить, к 2026 году.
К этой цели присоединилась не одна сотня человек, я «за». Есть системы, есть как это сделать, есть и опыт вовлечения.
Денис Котов – создатель, руководитель и акционер этой компании. Компания себя позиционирует, как культурный оператор. Культурный оператор – это агент.
Не сеть книжная, а что-то, что проводит культуру в разных исполнениях. И в части объединения розничной сети, есть еще бренды «Новый книжный» и «Читай-город», которые в целом в России занимают первое место и по числу магазинов, и по товарообороту. В мире 23-е место компания занимает по объему продаж.
Моя епархия, наша – кадровая работа. Потому что ни разу я не вижу, что человеческие ресурсы и управление ими – это то, чем я занимаюсь. Я с людьми сотрудничаю, не управляю – поэтому Кадровая служба. Правильное название службы, концептуальное – служба развития потенциала сотрудников и результатов команд. Ни один человек за 4 года работы не смог выучить это название и правильно произносить.
Итоги работы за 4 года в денежном выражении:
- Рост производительности труда на 47%, в натуральном – 21%;
- Рост масштабов компании в два раза по числу торговых точек;
- Снижение доли ФОТ в товарообороте на 19%, по сравнению с тем, что было 4 года назад;
- Доля квалифицированных сотрудников выросла почти на 40%;
- Текучесть сократилась на 20%;
- Процент лояльных сотрудников, индекс NPS – что говорит вам? Не всем. NPS – это когда мы опрашиваем сотрудников, готовы ли вы рекомендовать компанию в качестве места работы своим друзьям и знакомым. И ответ на 8-9-10 баллов означает, что сотрудник лоялен, таких сотрудников прибавилось больше, чем на 50% за последние годы;
- К стратегической цели присоединилось уже более 1000 сотрудников, собственноручно либо подписали, либо в дистанционной системе лайкнули на курс «Я готов быть книжником».
Приоритеты кадровой стратегии до 26-го года:
- – Организовать Буквоед, как образовательное пространство;
- – Рост эффективности управления по производительности труда, скажем, в два раза рост, минимальный рост;
- – Культура самоорганизации и цельности команд;
- – Дополнительная реальность развития + культурная среда.
Я сейчас глубоко не буду заходить, не успею рассказать, большое видение и очень интересное.
Путь в Буквоед – и мой тоже путь к ответу к определенному. Начинался он в 2013 году безработным. Так получилось, что разошлись на предыдущем месте, я искал работу, искал человека, у которого я могу учиться. Это самое главное свойство было моего руководителя, человека, у которого я хочу учиться, мне есть, чему поучиться, я его принимаю, как партнера и учителя.
Поступил продавцом, пройдя собеседование с генеральным директором. И 2014 год для меня был годом ошибок. Буквоед – это первая компания, в которой я разворачивал производственные системы, до этого я был руководителем кадровой службы. В Буквоеде я еще добавил компетенции руководства производственной системой. И первое рацпредложение, реализованное в кадровой службе – именно, как раз, предложение – первое дизайн проектирование стандарта работы на кассе.
Сами проектировали. Первый аудит исполнения стандартов прям в торговых точках, десяток в месяц объезжал, успевал. Первый инструктаж управляющих по операциям производил сам. Но понял, – Людмила об этом будет говорить, – много в одиночку не получается. И компетенций не хватало.
Тогда Сергея попросили рассказать нам о том, как правильно внедряется TWI в компаниях, прочитали, организовали группу в логистике, и в логистике не пошло.
Сейчас, начиная с 2015 года, через понимание своей роли, я понимаю, что в чем-то, наверное, эта трансформация помогла компании внедрить ряд систем по стандартизации торговых операций. Мы стандартизировали все торговые операции. Мне сложно представить, что значит 500 стандартов, у нас их 4 или 5, по-моему, о том, как говорить «Здравствуйте» и не только.
Мы внешним аудитом с помощью «таинственного покупателя» проводим каждый месяц – месяц каждого стандарта, с обратной связью, с оценкой, с мотивацией сотрудников.
Инструктирование
Мы инструктируем, развернули систему инструктирования по рабочим инструктажам. Обязательное условие вовлечения в командную работу – технология Metrics of leadership – она дополняет раздел TWI «Рабочие отношения» на уровне топ-руководителей. Мы развернули систему рационализаторских предложений «Моя идея работает».
Компания осознала необходимость трансформации системы управления на основе проектного подхода, PMI-методология.
Иллюстрация, только одна. Десять дней, как развернута система рационализаторских предложений, называется «Моя идея работает». За эти 10 дней упало 40 идей. Понятно, первые сливки определенные. И уже понятно, что не менее 7 миллионов – экономический эффект от внедрения в течение года от уже внедренных решений. Хороший старт, есть лидер программы, генеральный директор – главное заинтересованное лицо. Большое будущее у этой программы.
Понятно, что есть этапы, она реализована в системе дистанционного обучения, на базе VIP-Tutor. И она включает в себя различные этапы вовлечения и руководителей, и экспертов в реализацию проектов. Вознаграждение как за подачу идей, так и за реализацию. Невозможно говорить о Буквоед или о любой компании без такого понимания, какая корпоративная культура. И словами этого не передать. Это как видеть на картинке, когда мы смотрим TWI, что изменилось, вот и здесь.
Но главные ценности компании:
- интеллект;
- открытость;
- уважение;
- саморазвитие;
- профессионализм, отраслевая компетентность;
- командная работа;
- книга.
Наиболее отторгаемые ценности, – мы проводим исследования определенные, -это командная работа и открытость.
Причина отторжения – непонимание сотрудниками, что значит командная работа и что значит открытость. Сейчас этап того, чтобы начинать рассказывать и генеральному директору, и топ-менеджменту, да и сотрудникам – что это такое вообще, чтобы не было отторжения.
Первый вопрос. Когда мы говорим о том, что сотрудникам нужно работать по стандартам с клиентами, которые в разном настроении приходят, и мы даем одну инструкцию по применению, то очень многих клиентов это раздражает – одинаковые вопросы, одинаковые ответы, одинаковые алгоритмы действий. Соответственно, вопросы от сотрудников – зачем такая тупая долбежка? И будущее в инструктировании по TWI мы видим в том, чтобы внедрить элементы геймификации на основе системы дистанционного обучения, которые позволят тренировать вариативность поведения сотрудников. Ни один сценарий, как на производстве – точить от и до, а именно от настольных игр до дистанционных игр, потому что в нашем бизнесе живой контакт с клиентом создает ценность. И роботы никому не нужны.
Второе. Людмила говорила о том, что – а внедрите мне, пожалуйста, TWI в логистике. Не так звучало. Наверное, я привираю немного, но степень своей активности я регулирую от наличия заказчика, подразделения. Если его нет – я оцениваю шансы на успех в подразделении, как низкие. Но, с другой стороны, я вижу, что в логистике компании Буквоед по сравнении с сопоставимыми логистическими центрами других компаний, производительность труда выше на 70%. И недооценивать квалификацию этого руководителя у меня как-то рука не поднимается.
Да, каждый новый стандарт – это лучшая практика. По сути, внедрение нового стандарта – это отдельный проект. И каждый раз всей компании нужно рассказать, показать, доказать и вовлечь, что эта лучшая практика, которая сконструирована самыми сильными сотрудниками, работает. То есть, четыре стандарта, четыре или пять, это прямо отдельные мощные проекты по трансформации компании, как должна быть работа устроена. И живая работа, потому что они сколько раз уже перерабатывались.
Всё, что возможно – механическое. Все возможные ошибки предупреждаем, передаем роботам, потому что это и есть рост производительности труда, зачем кому-то что-то делать неосмысленно. Механическая работа постепенно уходит.
А что же лидер? Ну, в моем представлении, в моем осмыслении сейчас, лидер – это тот человек, которого можно увидеть, не включая мобильный телефон, вот так посмотреть – это лидер.
Прям фундаментальный, корневой вопрос – стоит ли инструменты изменения производственной системы внедрять в компании? А может быть, начать со своего участка работы? Вот у меня участок – учебный центр, или кадровая служба, или вся компания – просто участок, где можно навести порядок. И лидер – это человек, который на своей поляне. И вот это, наверное, один из главных моих опытов. Лидер – это тот, кого можно увидеть в зеркале. Если нет лидера в зеркале, то с кем соединяться, собственно?
Буквоед 2018+
Что дальше будет в компании про развитие системы? Это мой личный проект, он еще не устоялся по названиям, но я вижу в России очень большую проблему, сложность – каждый человек тратит до 10 лет своего времени, в связи с тем, что он не имеет возможности, получая образование, понять, а кем он будет, когда он вырастет. И вижу возможность организации определенной дистанционной платформы, которая позволит каждому человеку к выходу из школы понимать, какое бы образование он хотел получить на основе реальных стажировок в компаниях.
Насколько я понимаю, в Японии подобная система организована. Возможно, не дистанционным способом. Но сейчас уже новый век, новое время и Буквоед станет пилотным проектом по этому пути, потому что в Буквоеде работают сотрудники на стажировках, начиная с 14 лет, это прям первое массовое место работы, где люди могут получить этот бесценный опыт контакта со своим делом. И на основе этого уже принимать решение о высшем образовании, какая компания и так далее. Это очень большая ценность. Моя оценка потерянного времени в российском обществе в год – 400 тысяч лет от неорганизованности этой системы, думаю, что можно это уменьшить раза в два.
Второе. Мы, разрабатывая стандарты, шли от клиента, от конечного результата. Но сейчас настало время для Буквоед в 2018 году стандартизировать поток обработки товаров. И там есть большой потенциал роста производительности труда по использованию всех ресурсов, которые используются в этом потоке.
Прививка проектности – изменение структуры, культуры, идеологии и действий компании в направлении трансформации путем реализации очень больших, крупных проектов, межфункциональных – это то, к чему компания подошла, еще более активное развитие, чем это есть сейчас.
Локальная автоматизация централизованного управления TWI – с одной стороны, отдать в каждый магазин центр ответственности, чтобы каждый магазин был автономный, саморегулируемый, компетенции у каждого управляющего была на то, чтобы и инструктировать, и подбирать людей, и полномочия принятия решения о распределении премии – самоуправляемая команда. Но, с другой стороны, поддержанная централизованным управлением без дополнительных трудозатрат, как сейчас – на бумажках эти отчеты делаются.
Вот ближайшее какое-то будущее.
Буквоед – не Буквоед без любви к книгам, это очевидно. И те главные книги, которые вне поля, я думаю, что про TWI все читали, слышали, про развитие производственных систем – да.
Но книги, которые нас вдохновляют на трансформацию:
- Книга о соединение человека со своим вкладом «Супер работа – супер карьера» Стивена Кови.
- «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу – рекомендую, много интересного, хотя, как будто про космос. В российских реалиях без сталинизма не работает, в моем представлении. Он говорит сам, что идеи сильнее оружия, что кадры решают всё, что руководителя не создашь книжкой, но с другой стороны – незаменимых нет. И это в российских реалиях – правда. Правда, в Буквоеде концлагеря нет.»
Юлия: «Сергей, спасибо огромное. У меня вопрос не про TWI и так как у вас была очень большая составляющая про стратегию, вы много рассказывали про ценность, вопрос про вашу стратегию 2026 года, про 72% читающих не менее 9 книг в год. Скажите, пожалуйста, вы сказали, что ваши сотрудники задекларировали либо подписью, либо лайком в дистанционной системе, что они к этой стратегии причастны. А как вы их реально развиваете внутри, простой вопрос – а сколько ваши сотрудники сейчас книг в год читают, что будете делать, чтобы они тоже вошли в эти 72%, есть у вас какие-то внутренние программы мотивации, для того, чтобы ваши сотрудники тоже читали? И что они будут делать? Вот я в следующий раз, зайдя в Буквоед – что меня ожидает, если я читаю книг меньше пока? Спасибо.»
Дубинников Сергей: «Спасибо за вопрос. Здесь есть спектр нелинейных активностей и компании, и сотрудников, которые помогли это видение воплотить в жизнь. Первое – это сейчас уже 100 000 человек социальной сети Буквоед, которые рекомендуют друг другу книги, рекомендательный сервис на Буквоед, есть уже сейчас. Это сопоставимо с небольшой социальной сетью, с социальными функциями. Это то, что соединяет нас без времени, без пространства. Есть рекомендация, я лично по каждой книге пишу отзыв – стоит ее читать или не стоит. И также большинство сотрудников, которые готовы писать хотя бы отзывы.
Есть много сотрудников компании Буквоед, которые сами пишут книги, авторы. И это другая степень участия в передаче смыслов, о чем вы и я можем сейчас написать свою книгу. Тридцать лет мы прожили, сорок, пятьдесят, шестьдесят – о чем наша книга? Что передать другим? Это другая степень участия. Написание стихов ли, много есть людей, которые так выражаются. Очень важное понятие в этом отношении – понятие книжника. И Денис Алексеевич старается встретиться со всеми новыми сотрудниками в компании, рассказывая, что значит быть книжником.
Книжник – это тот человек, который не только книги читает, но он их и рекомендует, он рассказывает о книгах и о влиянии книг на свою жизнь. И чем больше эти книжников, присоединенных к этому видению, тем больше объем возможной информации по чтению, в том числе, в России. И, наверное, главный диалог, который мы пытаемся стимулировать – а что интересного ты читаешь, что ты можешь рекомендовать к чтению другому человеку?
При этом нет сейчас уже границы – это книга физическая, в бумаге, или это книга электронная. Вместе с тем, есть просто разные формы активности. Например, многие из наших сотрудников прямо в подъездах у себя организовали книжную полку свободной передачи книг, наполняют ее, кто-то забирает эти книги, они им интересны. Вот таким образом. И вот если зайти в офис компании, то там, например, будет не место для курения, а место для чтения. Такие какие-то моменты.
Но в конечном итоге, есть заявление одного человека, одного-единственного человека, который хотел бы сделать Россию читающей из бизнес-контекста, из общественного контекста. Денис Алексеевич два раза в год организует два крупных мероприятия в Санкт-Петербурге – это Международный книжный салон, он весной проходит, там проходка в сотни тысяч человек, он помогает администрации, так скажем.
Второй – это Международный культурный форум, он будет 16-18 ноября в Петербурге.
Когда есть диалог о языке, об образовании, о чтении. Вот сейчас Dolphins day там будет, о дельфинах, прям общение с дельфинами будет, это цивилизация, декларация, как минимум, о ненападении на дельфинов. Вот он таким образом проводит. Вовлекает, рассказывает, разговаривает, ну и каждый из нас в чем-то перекликается с ним. Если очень кратко сказать, насколько смог, Юлия.»
Анатолий: «Тоже не про TWI, скажите, пожалуйста, в такой замечательной компании, как Буквоед, есть определенные угрозы, и одна из угроз, как мне кажется, это то, что мы всё больше читаем не бумажные книги, а электронные. Вот буквально какой-то комментарий про это? Что вы думаете про всю эту историю, про вот эту угрозу?»
Дубинников Сергей: «Да, она видна, очерчена на Западе. Она не бездонна, она остановилась. Есть падение определенное, динамика, но сейчас нет негативного тренда хотя бы в этом. Безусловно, есть тренд на продажи через интернет.
Но компания Буквоед – это компания которая предлагает своим клиентам книги, товары для хобби и творчества, канцелярские товары, товары для самоидентификации, подарки, детские товары и так далее.
Сейчас можно сказать, что позиционирование компании: базовый товар – это книга, но не только книга. И это есть ответ на те угрозы, которые имеют место быть. Но есть еще одна сторона – качественное управление вот этой областью. Идти от сервиса. Вопрос ведь в том, купим или не купим мы книгу, он от сервиса очень сильно зависит. И вот эта экспансия Буквоед, например, в Петербурге практически на всех станциях метро или у дома есть подобный магазин – быть ближе к клиенту, сделать так, чтобы любой клиент мог заказать в компании любую книгу, которая есть практически на всей территории России, и ее привезут в удобное место.
Вот это главный вызов этому тренду, который говорит о том, что чтения меньше или чтение уходит в электронный формат, или чтение уходит в аудио-формат.»
Михаил: «Хочу поделиться своим опытом, когда первый раз пришел в Буквоед, и там есть у вас зона на Невском проспекте, где можно сесть и почитать. Я порядка 30 минут сидел и ждал, когда ко мне подбежит продавец и будет меня прогонять. Какое у меня удивление было, что меня никто не прогнал.
Это здорово, замечательно. Мой вопрос заключается в том, что нет ли у вас такой публики в сети Буквоед, которая просто приходит, читает и ничего не покупает? Не является ли эта ситуация еще одной угрозой для сети? Это нормальный опыт?»
Дубинников Сергей: «Мы этого не боимся. Если мы говорим об угрозе, о риске, то это вопрос реальности страхов наших каких-то, что кто-то бесплатно почитает и вообще денег не заплатит. И придет на одно из 180 мероприятий полностью бесплатных, совершенно бесплатно – в этом мы угрозы не только не видим, но это наши клиенты, обратная ситуация. Если кто-то откроет книгу – это подарок большой, а если решит купить, здорово и для бизнеса тоже.
Интересно, что у Буквоеда та бизнес-модель, когда соединятся бизнес, зарабатывание денег, без этого невозможно что-то арендовать или кому-то заплатить, и определенная культурная миссия. В этом инновация. И противоречий в этом точно нет.»
Участник форума: «Помощь предприятиям, создание корпоративных библиотек – во всяком случае. Мы, когда в компании «Ремит» создавали корпоративную библиотеку, всякими изощренными способами пытались найти, а какие бы книги было бы хорошо найти, чтобы они были у нас в корпоративной библиотеке, брали, помню, список, рекомендованный Германом Оскаровичем, Сбербанком, и другими компаниями.
То есть, можно было эту тему всю объединить и, допустим, обращается к вам какая-то компания, вы узнаете, какая направленность компании, что интересует, по каким вопросам и даете предложение – вот такие книжечки в корпоративную библиотеку.»
Дубинников Сергей: «Благодарю за предложение, замечательно.»
Участник форума: «На самом деле, я могу сказать, что мы эту идею корпоративной библиотеки увидели на SPLAT первый раз, когда посещали их компанию. Нам понравилось, мы у себя внедряли. И многие изменения вообще в компании, начинались именно с прочтения какой-нибудь книги. Прочитал какой-то менеджер книгу и говорит – ребята, вау, классно, давайте вот так сделаем. И, вообще, библиотека внутри компании – это супер.»
Дубинников Сергей: «Я здесь одно слово скажу. Полностью дельное предложение, есть направление корпоративных продаж, если у кого-то актуальная ситуация – как рекомендательный сервис, чем наполнить библиотеку, так и приобретение книг – обращайтесь, в Буквоеде есть такое направление.»
Онлайн вопрос: «Ваши пять стандартов – это операционные стандарты работы предприятия? Есть ли стандартные операционные карты или процедуры, которых может быть большее количество на важные операции?»
Дубинников Сергей: «Это объединение отдельных операций по принципу завершенности контакта с клиентом. Есть контакт на кассе, есть точка встречающего, есть точка консультанта – и по этому признаку объединены отдельные операции, 5-7 инструкций, и мало того, операционные инструкции, стандартные операционные процедуры не покрывают даже полностью всей технологии взаимодействия, они идут только от проблемного этапа.
Например, мне страшно сказать «Здравствуйте», как мне работать с этим страхом, как мне работать с предложением до предложения товара на кассе? Если это вызывает затруднение у наших сотрудников, то только на эту операцию мы разрабатываем определенный вариативный стандарт, который позволит сначала в алгоритме, в механике, в роботе это запечатлеть, а потом перейти уже на живой контакт.»
